新的業務流程“新”到什么程度，要從企業的實際出發，既要提高管理素質，又不要一步跨得太高而脫離實際;將重新設計的業務流程進行轉化，落實到系統的功能模型和數據模型上來，業務流程的重組（BPR）應該與信息資源規劃（IRP）融為一體。

許多管理咨詢與引進ERP應用軟件相脫節的失敗案例，使我們清醒地看到：要強調、要補充做好信息技術咨詢的基礎與核心工作——信息資源規劃。

在當前的企業信息化工作中，許多企業領導開始注意到管理咨詢的重要性，聘請國內外管理咨詢公司來做企業診斷和咨詢，希望在咨詢顧問的指導下實施先進的ERP應用軟件系統。可是，屢見不鮮的管理咨詢無效、引進ERP應用系統失敗的案例，使人們困惑不解。

我們以建立新的銷售系統為例，來討論從管理咨詢到新的集成化網絡化銷售信息系統的實施，分析其間最重要的基礎工作以及管理咨詢失效、ERP系統應用失敗的原因。

有的企業首先請管理咨詢顧問來對銷售業務進行診斷，提出了銷售業務流程重組（BPR）的咨詢報告，并且推薦了ERP軟件供應商。這些企業的做法通常是，在銷售業務流程重組還沒完成的情況下，就由ERP軟件供應商來實施供應鏈管理（SCM）和客戶關系管理（CRM）系統，其方法是向各級管理人員發一些調查表，填寫后由軟件商的分析員進行整理，接著就是時間拖得很長的“系統參數設定”和“運行數據準備”。

實踐表明，這樣做咨詢，ERP很難成功，即便有成功，也是局部性的。其關鍵性的原因就是:一、管理咨詢與軟件商的服務相脫節；二、企業的組織結構、經營機制、管理模式、業務流程、員工素質等方面與引進軟件運作的不相適應。

其實，這些原因都不是不可以克服的。筆者認為，比較恰當的做法是：首先，要強調企業中高層業務人員參與業務流程的重組，新的業務流程“新”到什么程度，要從企業的實際出發，既要提高管理素質（不能遷就落后的陳規舊習），又不要一步跨得太高而脫離實際（使大多數管理人員很難適應）；其次，要將重新設計的業務流程進行轉化，落實到系統的功能模型和數據模型上來，在建立數據模型時，充分采用全企業統一的信息資源管理基礎標準（特別是數據元素標準和信息分類編碼標準），從而為全企業的信息共享和信息系統集成提供可靠的保證。這就是說，業務流程的重組（BPR）應該與信息資源規劃（IRP）融為一體。

從企業信息化的咨詢服務需求來說，管理咨詢與信息技術咨詢本應該是相互連接的。但是，許多管理咨詢與引進ERP應用軟件相脫節的失敗案例，使我們清醒地看到：要強調、要補充做好信息技術咨詢的基礎與核心工作——信息資源規劃（IRP）。只有這樣，才能整合提升企業已有的信息系統，引進、定制或聯合開發新的信息系統并開展電子商務，使企業內各部門之間，企業與客戶、業務伙伴和供應商之間的數據流暢通，信息共享，實現系統集成。