1997年，通過電話線建立珠海、廣州、武漢、北京之間點對點聯(lián)網(wǎng)的電腦管理系統(tǒng)，祥樂擁有了眼鏡行業(yè)少見的完整的客戶交易資料。自從2000年引進金蝶K/3系統(tǒng)之后，祥樂次年的增長達到了59%。

珠海祥樂是一家專為隱形眼鏡及其護理產(chǎn)品在中國提供市場代理、產(chǎn)品分銷和咨詢服務(wù)的企業(yè)，其銷售額主要來源于高效率、低成本、高質(zhì)量的銷售業(yè)務(wù)及貨物流通服務(wù)。出于公司快速成長的需要，2000年祥樂全面導(dǎo)入金蝶公司的K/3企業(yè)管理軟件，建立公司的運作平臺。

2001年，由于表現(xiàn)卓越，珠海祥樂成為美國強生(J&J)視力保健公司“強生”隱形眼鏡產(chǎn)品在中國大陸唯一代理商。

作為美國眼力健“全能”產(chǎn)品中國大陸總代理商,一直保持高速成長,2002年度獲得美國眼力健“全能”產(chǎn)品全球增長最快獎。

2003年初成功收購新加坡上市公司OCULUS的控股權(quán)，開創(chuàng)國內(nèi)眼鏡行業(yè)參與國際資本運作的先例。

憑借強大的信息化手段，祥樂仍在不斷的完善企業(yè)的管理運作機制。

渠道命脈凸現(xiàn)

有關(guān)數(shù)據(jù)表明，中國占世界人口的五分之一，但配戴隱形眼鏡矯正視力的人員占總?cè)丝诘谋壤h遠落后于世界平均數(shù)的2%，離發(fā)達國家15%的水平更是相距甚遠。而這一數(shù)字的差別在隱形眼鏡的市場上更是驚人，因而巨大的市場潛力使世界隱形眼鏡市場上排名前列的廠商都已紛紛進入中國。

對于隱形眼鏡的國際巨頭來說，擁有再好的產(chǎn)品，也不一定能以低成本和高效率地傳送給中國消費者；他們再先進的經(jīng)營模式和供應(yīng)鏈管理，也不一定能在中國完整有效地復(fù)制。因此，什么是他們最迫不及待滲透和爭奪的對象？什么是跨國公司最直接的關(guān)注熱點？通過近年來的事實證明，這些問題的答案逐漸聚焦為“渠道”。

而渠道成為熱點的背后，可能隱藏著更深遠的意義。

在當(dāng)前的國際產(chǎn)業(yè)鏈條中，中國的流通鏈條往往表現(xiàn)出一種近乎神奇的反向整合能力。擁有暢通的渠道，自然是跨國公司爭奪的第一高地。渠道帶來的優(yōu)勢不僅是行業(yè)或者區(qū)域性的，而已經(jīng)成為國際廠商在“全球鏈條”下的系統(tǒng)性優(yōu)勢。

珠海祥樂便是在這樣的大背景下引起了美國強生(J&J)視力保健產(chǎn)品公司的注意。早在1997年，祥樂已經(jīng)是美國強生(J&J)“強生”拋棄型隱形眼鏡產(chǎn)品中國最大的分銷商，1998年，祥樂公司又成為美國眼力健“全能”隱形眼鏡護理產(chǎn)品中國總代理商和美國WeslyJessen公司彩色隱形眼鏡產(chǎn)品的中國總代理商。隨著金蝶K/3系統(tǒng)的引進，祥樂在流通領(lǐng)域的優(yōu)勢得到進一步增強，為了爭奪這一優(yōu)質(zhì)渠道資源，J&J在2001年1月決定與祥樂全面合作，使之成為中國大陸經(jīng)銷“強生”拋棄型隱形眼鏡產(chǎn)品唯一代理商。

在混亂中脫穎而出

國內(nèi)眼鏡行業(yè)的特點是小公司特別多，品牌雜，100多億的市場規(guī)模中至今沒有一家市場份額能超過5%的公司，許多人抱怨行業(yè)和市場的混亂。但祥樂的董事長寇冰認為：越是混亂的行業(yè)和市場，越是蘊涵著更多的機會，這也意味著其中祥樂的成長空間很大。

從93年進入眼鏡行業(yè)以來，祥樂一直專注于渠道，并且不斷通過信息化的手段固化自身在流通領(lǐng)域的優(yōu)勢。寇冰談到：“我的想法是使廠家和零售店之間的距離最短，形成龐大網(wǎng)絡(luò)，渠道最短，運作成本就低，另外對于把握市場的靈活度就提高，任何一個產(chǎn)品的市場運作，從促銷、價格到其它要素可控性就高得多，速度也更快。”1997年，通過電話線建立珠海、廣州、武漢、北京之間點對點聯(lián)網(wǎng)的電腦管理系統(tǒng)，祥樂擁有了眼鏡行業(yè)少見的完整的客戶交易資料。自從2000年引進金蝶K/3系統(tǒng)之后，祥樂次年的增長達到了59%。

“剛開始實施K/3的時候很痛苦，很多女員工都哭了，而一些員工干脆一扔單據(jù)就想不干了。”營運總監(jiān)劉德旺回憶到，“當(dāng)時提出53個問題，但分析發(fā)現(xiàn)其中51個是企業(yè)人員不理解，錯誤操作造成的。后來我們把全國業(yè)務(wù)停了一個星期，全體人員到杭州培訓(xùn)，回來再接著做。”祥樂本來有一套自己的IT系統(tǒng)進行基礎(chǔ)管理，在上了金蝶的系統(tǒng)之后，有員工建議兩個系統(tǒng)先并行一段時間，但寇冰一聲令下：完全拋棄過去那套系統(tǒng)，只用金蝶。寇冰談到：“記得當(dāng)時金蝶公司跟我說，買軟件不重要，最重要是決策者對這個系統(tǒng)的堅持。我對這句話感觸很深，最終能不能實施成功，完全是一個決策團隊的堅持。”