有人說東阿人待人接物冷淡，比如，不管誰來視察，東阿除了一兩個(gè)專人陪同，其他工作人員很少抬頭，因?yàn)椤皼]有時(shí)間抬頭，稍微停頓兩秒鐘，手頭的東西就從流水線上過去了”，在東阿，除了劉維有時(shí)間看看報(bào)紙了解經(jīng)濟(jì)大勢外，其他工作人員在8小時(shí)內(nèi)幾乎抽不出時(shí)間聊天。埋頭忙自己的事情已經(jīng)成為東阿人的習(xí)慣。
“管理細(xì)致、精確是東阿的特色”，劉維說，1952年建廠，地處欠發(fā)達(dá)地區(qū)的東阿2000年完成銷售收入4.33億元，實(shí)現(xiàn)利稅1.626億元，今年被評為全國上市公司最具發(fā)展?jié)摿Φ?0強(qiáng)企業(yè)之一靠的就是科學(xué)、精確的管理機(jī)制，以及實(shí)現(xiàn)這種管理機(jī)制的工具ERP。
東阿決定上ERP實(shí)際上是出于進(jìn)一步發(fā)展的需求，劉維說，東阿面對激烈的市場競爭，沒有一套先進(jìn)的管理信息系統(tǒng)是不可能實(shí)現(xiàn)的。但是，企業(yè)需要什么不需要什么和企業(yè)的發(fā)展階段有關(guān)，當(dāng)企業(yè)發(fā)展尚未達(dá)到一定階段的時(shí)候，無論怎么啟發(fā)，要么聽不懂，要么無能為力。東阿正是走到了必須要上ERP的節(jié)骨眼上，因此從來沒有對自己的決定猶豫過。
1996年東阿上市以后，企業(yè)的急速膨脹迫使劉維靜下心來研究發(fā)展的戰(zhàn)略方向，并把力量投入到市場營銷以及低成本擴(kuò)張中。“現(xiàn)在，東阿已經(jīng)建立了一套健全的管理體系和規(guī)范，并培養(yǎng)了一批具有超前意識的管理者，我們具體的管理工作都交給他們了，這標(biāo)志著我們在內(nèi)部管理方面下大工夫的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束了，現(xiàn)在，我們要著眼于企業(yè)全面推進(jìn)的進(jìn)程。所以說，ERP能不能接受與企業(yè)發(fā)展階段關(guān)系密切。”劉維認(rèn)為，企業(yè)根本不規(guī)范，想改報(bào)表就改報(bào)表、想做假賬就做假賬是行不通的，上ERP，必須使企業(yè)內(nèi)部有民主法制的思想以及開放的心態(tài)。
領(lǐng)導(dǎo)小組班子順了，管理順了，還有落實(shí)。當(dāng)管理隊(duì)伍和體系都基本建立之后，如何使ERP成功上線并真正產(chǎn)生作用就成為最重要的事情。劉維的“責(zé)任”基本完成之后，總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、信息中心主任和項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)理等角色出場了。
這些角色組建了“東阿ERP項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組”，組長是總經(jīng)理章安。領(lǐng)導(dǎo)小組的主要職責(zé)是:提出企業(yè)與計(jì)算機(jī)系統(tǒng)不相適應(yīng)的管理機(jī)構(gòu)、體制和制度;協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)部門的關(guān)系，解決ERP系統(tǒng)與現(xiàn)有管理發(fā)生沖突的問題;提出解決方案，調(diào)動及組織有關(guān)管理部門和項(xiàng)目實(shí)施小組，按計(jì)劃逐步實(shí)施管理信息系統(tǒng)，并批準(zhǔn)進(jìn)行新老系統(tǒng)的切換;決定項(xiàng)目實(shí)施小組的人選;研究企業(yè)工作流程的調(diào)整以及機(jī)構(gòu)的重組;審批新系統(tǒng)的工作流程以及工作規(guī)程，保證項(xiàng)目高質(zhì)量地進(jìn)行，監(jiān)控項(xiàng)目的進(jìn)度等等。
據(jù)說，領(lǐng)導(dǎo)小組至少每周舉行一次例會，主要用于檢查落實(shí)情況。章給自己規(guī)定，把重點(diǎn)放在抓培訓(xùn)效果以及企業(yè)人員素質(zhì)的提高、定期檢查工作、制定獎(jiǎng)懲制度、轉(zhuǎn)變企業(yè)職工的管理觀念以及推進(jìn)企業(yè)管理的深化改革上。
沈渴望認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的參與是ERP實(shí)施成功的第一保障。領(lǐng)導(dǎo)者理不理解信息化，會不會參與信息化，知道該做什么，不該做什么，則是ERP實(shí)施成功的另一個(gè)保障。
技術(shù)分析東阿實(shí)施ERP動因在實(shí)施ERP前，東阿有初步的計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)，但是各管理系統(tǒng)相對獨(dú)立，開發(fā)環(huán)境和應(yīng)用平臺差異很大，信息代碼沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)用水平也參差不齊，信息孤島現(xiàn)像嚴(yán)重。具體表現(xiàn)在三個(gè)方面:①內(nèi)部產(chǎn)供銷脫節(jié)，庫存、在制品儲備高;流動資金占用大；生產(chǎn)周期長，不能及時(shí)交貨;設(shè)備利用率低;缺乏多品種、中小批量和復(fù)雜產(chǎn)品的組織及生產(chǎn)能力;企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營活動中的許多環(huán)節(jié)缺乏先進(jìn)的管理方法;采購成本居高不下，缺乏辦法；產(chǎn)品利潤率低;信息溝通不暢;上市公司對外披露信息很難快速;成本計(jì)算欠準(zhǔn)確;對異地銷售分公司產(chǎn)品庫存及資金不能有效控制;管理人員素質(zhì)參差不齊，團(tuán)隊(duì)意識差;缺乏科學(xué)的監(jiān)督和決策機(jī)制;企業(yè)對市場應(yīng)變能力差。②外部政策變化快，企業(yè)難以及時(shí)應(yīng)對;部分原材料供應(yīng)不足/不穩(wěn)定;市場需求多變，產(chǎn)品需求日趨高技術(shù)、多樣化;要求產(chǎn)品交貨期短而準(zhǔn)確;產(chǎn)品生命周期越來越短;客戶要求高質(zhì)量、低價(jià)位的產(chǎn)品;售后服務(wù)日趨個(gè)性化。③企業(yè)競爭加劇，如何提升集團(tuán)公司的核心競爭力成為重要課題;集團(tuán)整體戰(zhàn)略需要管理系統(tǒng)與國際接軌。
東阿ERP系統(tǒng)東阿ERP系統(tǒng)包含系統(tǒng)控制、財(cái)務(wù)管理、采購管理、庫存管理、銷售管理、生產(chǎn)管理、設(shè)備管理、質(zhì)量管理及綜合查詢、領(lǐng)導(dǎo)決策等功能模塊。
財(cái)務(wù)管理:通過賬務(wù)管理、財(cái)務(wù)分析、費(fèi)用管理、成本模擬等，把阿膠集團(tuán)的財(cái)務(wù)工作上升到管理的高度。特別是通過財(cái)務(wù)與生產(chǎn)、銷售、庫存、供應(yīng)、質(zhì)量等各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的信息集成，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)的人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷的一體化管理。如：賬務(wù)子系統(tǒng)的應(yīng)用，不僅可以指導(dǎo)庫存、生產(chǎn)、采購、銷售等系統(tǒng)的管理，還可以為領(lǐng)導(dǎo)決策提供重要的信息來源;財(cái)務(wù)報(bào)表子系統(tǒng)可以直接從賬務(wù)子系統(tǒng)讀取數(shù)據(jù)，可完成表內(nèi)和表間的數(shù)據(jù)運(yùn)算，還可以通過定義將不同的賬務(wù)數(shù)據(jù)合并生成報(bào)表，從而適應(yīng)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理等。（ERP系統(tǒng)流程如圖2所示。）
庫存管理:包括對出庫、入庫、移庫、盤點(diǎn)等操作的管理以及對原料、半成品、產(chǎn)品等各類生產(chǎn)輔助物資的管理。通過庫存管理可以準(zhǔn)確知道各種物資在庫存中的數(shù)量以及資金占用情況，知道它們的日平均使用量、積壓和超儲情況。尤其是能夠?qū)崿F(xiàn)庫存與生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)、供應(yīng)、質(zhì)量等各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的信息集成與共享。（物料管理如圖3所示。）