一、集團介紹
嘉興醫藥始建于1951年，2003年改組為浙江嘉信醫藥股份有限公司。公司集貿易、生產、研發于一體，經營藥品，保健品，醫療器械等20，000多種，現擁有總資產2億多元，員工400多人，銷售網絡覆蓋浙江、上海 、江蘇、廣東、山東、北京等80多個城市。目前公司已成為西安楊森、香港澳美、正大福瑞達、東阿集團等50多家著名制藥企業的大型代理商，工商合作伙伴超過3000余家。2002年公司銷售總額突破6.5億元，銷售規模躋身全國醫藥商業企業50強，2003年2月順利通過國家食品藥品監督管理局GSP認證。公司現擁有自營進出口權，為加強進出口貿易與國際經濟技術合作奠定了扎實的基礎。
二、項目背景
早在1994年嘉信醫藥就著手信息化建設，當時公司下屬的藥品分公司在副總經理蔡光圻先生的帶領下，敢于創新，勇于實踐，成功地完成了藥品分公司MIS系統的設計及實施工作。隨后，公司下屬的中成藥分公司、中藥材分公司也先后使用了該套系統。在將近十年的的信息化建設歷程中，伴隨著公司銷售額的突飛猛進、公司機構改革以及管理創新的需求，三套MIS系統歷經了無數次整合、升級的過程。
目前全國醫藥經營企業約為12000家，都在使出渾身解數，努力保持和提高自己的市場份額；國內一些大型醫藥經營企業憑借雄厚的資金實力、品牌優勢以及先進的技術和經營管理經驗，拼命擴充自己在市場上的地盤。中國加入ＷＴＯ后，國外大型醫藥經營企業也將通過各種方式進入中國市場，這種局面將愈演愈烈。如何提升企業核心競爭能力成為嘉信醫藥解決的首要課題。而原有的管理信息系統已經成為公司發展的桎梏。1996年嘉信醫藥的信息化工作基本普及到業務、財務及倉庫管理等環節，初步實現了計算機輔助企業管理。但由于受當時技術條件和管理水平的局限，造成各管理系統相對獨立、應用水平參差不齊，各子系統形成一個個信息"孤島"，難以實現企業內部的信息共享，限制了企業的發展。現有管理信息系統的"不可擴展性"的弊端日益顯露出來。現有企業管理模式與先進企業管理模式的差距，軟件客戶化的不到位使項目運行工作進退兩難。最后嘉信醫藥決定放棄使用該軟件。但企業的管理信息化的進程不能停止，把目光轉向了國內的知名ERP廠商。

在第二次的ERP選型時，公司認真總結教訓，公司董事長兼總經理蔡光圻先生親自領隊率全體職能部門負責人成立了專門的軟件選型小組。先后二次舉辦招標會對國內ERP廠商的產品、技術力量、服務水平、實施成功案例進行了多方面的考察及論證。經過對國內數家ERP軟件提供商的考察和比較，最終選擇了金蝶K/3-ERP。金蝶K/3-ERP相對成熟，功能完善，涉及企業全方位管理要求（人、財、物、產、供、銷、預測、決策、領導查詢等）；產品技術上采用C/S與B/S結合方式，既有先進性又保證了系統的安全性和穩定性；更重要的是金蝶公司可根據用戶委托當地合作伙伴進行二次開發，能適應企業未來發展需要。
三、解決方案
嘉信醫藥的實施按照"突破重點、逐步展開、分步實施"原則，把系統建設劃分為三個階段。
第一階段：以強化企業的市場競爭力為重點，以財務為突破口，實現以集團財務、采購、銷售為核心的ERP系統的基本框架，通過對公司內部物流、資金流、信息流統一綜合控制，進一步強化企業內部的管理，合理配置企業內部資源，降低經營成本。
第二階段：在公司內部全面實施ERP系統，使整個企業的管理水平躍上一個新臺階。
第三階段：以全面提高企業管理素質為目標，實現CRM（客戶關系管理）、SCM（供應鏈管理）與ERP系統的集成，形成企業面向網絡環境的管理信息化應用平臺。

四、實施步驟

在系統設計過程中要堅持以下原則：進一步強化企業管理，在企業內部模擬市場關系，按照優化后的業務流程的要求實施目標系統、控制與監督系統、激勵系統“三大系統”，對各個崗位和各項工作的各個環節實行全過程管理、全過程控制、全過程監督、全過程考核，全面規范企業內部運行機制，并建設客戶關系管理系統。配合業務部門的“顧客滿意”戰略，按照供應鏈模式將供應商和零售商納入營銷網絡，為廣大零售戶和供應商提供滿意服務。

實施過程中嘉信醫藥緊緊圍繞"強化企業的市場競爭力"的ERP項目的第一期目標，立足于企業實際，堅持管理工作的創新，用ERP先進的管理思想和方法規范企業的業務流程，建立以市場為導向、以客戶為中心，實現物流、資金流和信息流一體化管理的企業運行新機制。具體做法是：

1） 堅持管理創新，深化企業改革。

ERP項目的實施，不僅僅是一套管理軟件的安裝和使用，而是企業管理領域的革命。企業實施ERP的難點不是技術問題，而是管理的問題。企業管理中存在著許多弊端，各級管理人員也存在許多與市場經濟發展不合拍的管理思想和方法，給ERP的實施造成很大的障礙。只有堅持管理創新，對與ERP代表的先進管理思想和方法相抵觸的管理思想和體制進行大膽的破除和改革，才能保證項目實施成功。嘉信醫藥在項目實施的過程中，結合企業的深化改革，狠抓管理思想和制度的創新。在各級管理人員中進行了ERP管理思想和方法的培訓教育。通過培訓教育，使大家找出企業現有的管理工作與ERP管理方法的差距。公司領導班子全力支持項目實施，對不適應ERP管理流程的組織機構和管理制度進行大刀闊斧的改革。從組織和制度上保證了項目的實施成功。