2004年1月，武鋼算出上線整1年的ERP一期系統給集團省了5000多萬元的成本，這在整個集團2003年的凈利潤中只占2%的比例，但是武鋼集團總經理劉本仁卻非常看重。因為他知道ERP系統在縮短生產周期、降低生產成本、提高產品質量和改進客戶服務方面創造的直接經濟效益以后每年都會回報給武鋼。而這5000萬元如果放到1998年，這一數字對當時任何一家中國鋼鐵企業而言都能算得上是雪中送炭，因為那一年中國鋼鐵全行業的利潤只有9億元。

2003年是武鋼50多年歷史上鐵、鋼、鋼材產量最高、綜合經濟效益最好的年份，銷售收入262億元，同比增1/3，利潤25億元，漲2/3。不過武鋼2003年拿到的成績單是在全國鋼材價格猛漲、全行業產銷兩旺的局面下取得的，不少鋼廠的利潤也在翻番，全行業利潤正向千億元邁進。劉本仁在鼓舞士氣的同時，總是不時地提醒員工武鋼在地理位置上的劣勢：武鋼現在每年需要從沿海進口1000多萬噸鐵礦石，而工業發達的沿海地區對鋼材的高需求也使武鋼的產品主要銷往沿海城市。這樣，和位于有深水碼頭的沿海城市（如寧波）的同行相比，武鋼一噸鐵礦石的運費就要高出將近100元，全年就是10多億元！

如果鋼材價格掉下來，這10億元的自然差距怎么補？

劉本仁早就想好了對策：管理創新和產品差異化戰略。

ERP實戰解決無論是作為國資委下屬的一家國有重點企業的負責人，還是作為武鋼股份這家上市公司的董事長，劉本仁都深知管理創新必須實戰解決。而在2001年2月劉本仁拍板決定投入2億元啟動武鋼的ERP系統之時，則意味著這場戰役開始打響。因為ERP系統中的一級財務管理、減少中間環節的思想與劉本仁設想的管理創新不謀而合。

其實在武鋼決定實施ERP之前，寶鋼已經在1999年把花費4年時間的ERP系統上了線。但寶鋼實施的樣板讓武鋼很難臨摹，因為寶鋼的基礎比武鋼要好很多：本身就實行了一級管理，管理方式接近現代企業制度，沒有“企業辦社會”的包袱……而武鋼則需要面對更多的具體問題：企業流程重組和機構扁平化問題、各部門配合問題、企業管理技術制度的升級問題、提高人員素質和轉變觀念的問題、系統上線運行的協調機制問題……

作為ERP工程領導小組組長，劉本仁知道所有這些問題的解決都需要他親自出面協調。于是推動全公司技術工作升級、規劃和改造的28個技術小組被他拉了過來；各應用單位骨干被拉來作為業務流程重組的設計力量；武鋼自動化公司的軟件人員被拉來作為開發力量；而為寶鋼ERP提供過咨詢實施經驗的我國臺灣中鋼公司也被武鋼拉了過來。中鋼本身就是一家在全球鋼鐵企業競爭力中排在前10位的公司，這樣寶鋼和中鋼兩家ERP的經驗都可以用在武鋼。

22個月的實施考驗耐力雖然和寶鋼相比，武鋼實施ERP總有些后發優勢，但遇到具體問題時耐心必不可少。比如在武鋼煉鋼廠實施初期，ERP和原有系統同時運行，工人們總會覺得麻煩，常會出現有些信息未能完全輸入到ERP系統的情況。由于信息流掌控物流，不完整的信息流只能導致錯誤物流的產生。經過半個月的磨合期，這一問題才基本解決。事實上，武鋼在整個ERP一期系統的實施過程中涉及到的人員超過了2000人，而參與培訓的人員數更多。

軟件開發更需要耐心。武鋼的ERP一期系統是在臺灣中鋼幾十位專業人員的咨詢、幫助下由武鋼130多位開發人員自主開發的，銷售、生產、技術質量、產品出貨和財務等6大子系統，4500多個界面、800多萬條語句都需要按國際標準的規范進行軟件設計和設置。

當然在武鋼ERP系統實施的過程中，硬件、網絡環境的搭建也要同步進行。100 M到廠區、10 M到桌面、622+155 M的ATM骨干網延伸到武鋼20多平方公里廠區的每一個角落也需要時間。