這后面還有一句潛臺詞：沙鋼還是個中型企業的時候，華沙所的10幾個人可以做得了應用開發。等企業再次急劇擴張的時候，單為新廠開發軟件的工作量就會讓華沙所陷入困境，而且這些軟件無法升級——這些非產品化開發的后果一點一點顯露出來后，簡直是程序員們的噩夢。

2002年2月8日 200萬噸熱卷板焦化、煉鋼連鑄一期工程承包合同的簽訂，對于沙鋼人來說是一個明確的信號，既“這樣開發下去肯定是不行了”。

“工作量太大了。”一位工作人員說：“新廠規模將讓沙鋼產量翻一番。原先那種管理方式肯定要提高。”另一方面，對于軟件方面的需求，新廠只會越來越多，包括設備管理、CRM和SCM等等。“因此從2002年5月開始，我們接再次接觸SAP。”

2002年6月，沙鋼人和SAP再度結緣，這次婚姻比上次遲到了5年。

沒完沒了ERP

“為ORACLE公司說句公道話，那就是如果真的按照我們現在對ERP的理解來實施，它的產品也是可以用的。”

但是據沙鋼的人抱怨，ORACLE的產品在2000底年由10.6升級到10.7的時候，有些問題一直沒有解決。同時據知情人士透露，拖延付款、升級糾葛、相互扯皮……這些對于中國用戶來說很常見的問題，顯然同樣也在這個案例中發生了作用。 不管是因為沙鋼的SAP情結，還是新廠的大部分設備購自德國的蒂森 克虜伯公司，而該公司也是SAP的用戶。總之，時隔5年，沙鋼人發現自己和5年前一樣，再次站在“提高管理”的起跑線上，所不同的是他們有了經驗。

這個經驗就是"一開始就要在業務流程重組和基礎數據上下功夫."“要規范化,要重視軟件里的管理思想。”

基于這個理由，沙鋼調整了策略。“一開始我們想拿老廠做樣板先上SAP，然后推廣新廠。”一位工作人員說：“現在的決定是先上新廠，老廠維持ORACLE系統不變，只是不在這個基礎上繼續發展了。” 這么做的主要原因是考慮到了老廠“推倒重來”的工作量和危險性都太大。無論從培訓、實施還是其他準備上看，華沙所和咨詢公司都很難兩條戰線作戰：又做老廠的項目，又參與新廠的業務流程設計。

這就解釋了為什么在2002年年底，高維信誠在這個項目上按兵不動，以至于外界流言四起。新廠的生產準備部已經把ERP的實施包括在了自己的規劃中，高維信誠要做的是在2003年新廠的建設過程中參與業務流程優化和一系列工作，然后讓“新廠一步到位。”

不過，計劃描述的永遠是理想化的狀況，究竟能否實現，還是要做才行。

“ERP確實是個沒完沒了的過程。”華沙所的人說：“接下來的業務流程重組要牽扯到更多的人和精力。”這里沒有說出來的是，這個項目牽扯的更多的顯然是企業和人之間的利益。

咨詢界的人普遍認為這個項目有難度：“主要取決于企業對于管理的理解。”是沒完沒了地修改軟件來配合企業現狀呢，還是長線系統地思考問題來讓ERP軟件中的一些功能幫助企業提高管理？“多少企業道理都明白，但就是過不了這一關”。這里面牽扯的因素更加復雜，比如一把手對于ERP的理解，比如項目的實施方法等等。

“所以說，沙鋼是不是真的從上一次實施中學到了東西，很難講。” 被問到沙鋼老總沈文榮對ERP的態度時，沙鋼的人說：“庫存、采購和銷售統一管理實際上是沈總提出來的。我們的感覺是，我們做的遠遠達不到沈總的要求。”

沙鋼人說這話時，沈文榮正在沙鋼集團的廠區中轉悠，在這之前，他有句名言，叫“終身學習”。