一拍即合

1998年正是博科構架Open9000平臺的一年。這一年，沈國康和博科人對于管理思想和管理軟件的發展趨勢進行了大量研究，也有了許多自己的心得，其中最為重要的一點是"可成長性"，而這也是小糸所需要的。

和其它一些合資企業一樣，小糸最初醞釀改造系統時也是把外商作為自己定制管理系統的首選。但在對同行企業的信息化應用情況作了一番調查之后，小糸改變了初衷――兩家當時比上海小糸規模還大的汽車零部件公司在95、96年分別耗資400萬美元引入了國外ERP系統，其應用結果卻與期望大相徑庭。看來，"中國國情"對即使非常知名的海外管理軟件廠商來說也是一個不大不小的陷阱，小糸必須通過自己的選擇避開這個陷阱。因此它進行接觸的幾家管理軟件廠商都是本土企業。

盡管小糸這時候對于自身的信息化還沒有明確目標，也或許正因為還沒有具體目標，博科給出的"成長"的誘惑促使它選擇了這家公司；博科多年積累的項目實施經驗和博科人孜孜不倦的求實精神，更使上海小糸對這次合作充滿了信心。

雖然并不提倡頭痛醫頭，腳痛醫腳，但有了"可成長"理念的博科很快就提出了為小糸量身定做的解決方案。雙方都認為，全公司整體的經營模式是比較適合市場和企業自身發展需要的，并不需要做很大的調整；信息化過程應充分肯定現有的經營模式，而不是試圖對它進行修改。

對癥下藥

小糸的銷售體系分三個主要方面。一是汽車生產廠，如通用、大眾、天津豐田等生產廠的OEM；二是這些汽車生產廠的售后、維修服務方面；三是市場零售，包括一些特約經銷店和大型汽配商店等。

汽車廠商的計劃一般較為固定，但也有例外的時候，比如計劃提前或延后到達；而且由于小糸的客戶很多，各家汽車廠又都是滾動生產，其計劃時間也各不相同，甚至連計劃的周期都不同。首先廠商的情況就各不相同，有的廠商按周計劃，而豐田則是按天計劃；售后維修方面的計劃則是每個月開頭幾天才送達，所以只能由銷售部提前擬訂一個計劃，等計劃到達后再作調整；經銷商方面則是通過每年的訂貨會確定大致的需求情況，然后依據每月一次的訂單進行調整。

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博科為小糸設計的生產管理系統大大改變了該公司以前面對計劃不斷變動難以應付的局面。現在只需要實時把調整情況輸入系統，生產計劃就可以隨之調整。小糸生產管理負責人稱，"這個功能目前在國內軟件中還是很少有的"。它不僅實現了月初到月末當中計劃的隨時變動，同時還可根據客戶的時間要求設置時間節點。

博科的管理系統非常出色地完成了供應鏈與生產的結合。但小糸發現，雖然前期的溝通花了較長時間，但在實施階段沒有消耗多少時間，因為博科認為前期調研非常重要，在充分研究各種情況并探索出科學的解決方案之后，編程只不過是利用了一些現成的模塊，小糸車燈也成為博科Open9000較早期的應用案例之一。