霍曼（北京）與和佳在1999年底就簽約了，但2000年底才正式開始實施，主要原因是其間從歐洲進口的很多生產設備需要較長的時間才能運到中國并安裝調試到位。在計劃實施的20多個ERP模塊中是有先后次序，2000年12月最早開始上手的是系統控制、帳務與報表、采購、銷售和庫存管理幾個模塊；2001年5月產品管理、工藝管理、生產計劃、物料需求計劃、車間作業計劃；2001年8月起，又開始實施了第三批模塊：質量、設備和人力資源管理，以及工資核算；2001年9月開始的第四批模塊是：應收、應付帳款和固定資產管理與成本管理；目前還沒有開始著手的是能力需求計劃和資金需求計劃。  

之所以按照這樣的次序來實施，胡瑞英表示：“前兩大塊是整個ERP系統的核心部分，前者包括了財務和進銷存管理系統，而后一部分則涵蓋了生產系統，第三和第四部分的前后次序倒不太重要，因為它們和尚未開始實施的第五部分一樣都屬于輔助模塊。”其實在非生產類的企業實施ERP時，第二部分的模塊就不需要了。  

談到下一步的打算，胡瑞英表示要把現有的ERP系統實施完，有些用起來還不太順手的模塊要修改。除了ERP系統外，上一套新的OA系統也很必要，和佳也為此做了一個工作流模塊的計劃準備加進去。不過胡瑞英在進度上似乎也并不著急，“成熟一個，再發展一個。”  

新企業不需BPR  

“客觀地講，霍曼（北京）實施ERP的難度要比普通企業來得?     
霍曼（北京）與和佳簽約ERP時，工廠才剛剛成立，人員不多，目前也只有100余人，在管理方面基本上沿襲了霍曼在歐洲的工廠模式，在剛開始推行ERP時，碰到的來自公司內部管理方面的阻力并不大，僅僅是隨著各個模塊軟件逐步投入運行，各個部門的文字錄入工作量會有所不同，處于流程兩端的采購和銷售部門在數據輸入方面與以前相比工作量沒有減少，而其他部門如財務和倉庫等工作量減輕了一些。  

“不過銷售和采購部門并未因工作量比別人多而感到心理不平衡，因為采用ERP后在數據安全和一致性方面有了很大提高，這對銷售工作有不少幫助。而在此前在手工操作時，銷售人員經常會為合同號這樣的小事相爭。對于采購部門而言，也杜絕了貨還未到就付款的情況出現。”  

生產模塊最棘手  

與老企業在實施ERP時最頭疼的是管理問題不同，令霍曼（北京）最為棘手的是生產模塊。“本來我們一開始都覺得不就是做門嘛，能難到哪？后來發現沒那么簡單。因為在德國的工廠發貨時通常都是整套系統一塊發，而國內的客戶大都是先要門框，再要門扇，而且時間間隔不能確定，這樣會增加很多出錯的機率，為此我們要求和佳做了許多客戶化的工作，修改了不少軟件。另外更棘手的是在ERP系統已下達了生產指令后，客戶此期間突然取消或調整訂單，遇到這樣的局面只能對ERP流程作出手工調整，畢竟ERP系統也是為人服務的，而客戶更重要。  

電子商務沒有用  

霍曼（北京）現在有兩條生產線，一條生產平開門，一條生產分節提升門。由于產品質量過硬，科技含量高。