“出來了，五個分店的數據都出來了?！蓖踔敲竦拿貢e著一份財務報表飛也似地竄到總經理辦公室。
因為幾晝夜“連軸轉”而疲憊不堪的王智民頓時為之一震，將這份合并財務報表縱橫“掃描”一番之后，王智慶突然彈出了座椅，一道指令脫口而出——“吃夜霄出！”1月8日是個好日子，已經高強度工作整整3個月的寶島眼鏡公司ERP項目組選擇這一天在廈門總部（內地）及當地5家連鎖店上線運行其ERP系統。
“我要的就是這個東西?！敝钡浆F在，王智民接受本報記者采訪時依然興奮不已。
王智民之所以如此興奮，一個最直接的原因在于一體化的ERP系統首先解決了寶島眼鏡零售業務分散處理與總部集中管理的矛盾——這是王智民在內地做眼鏡生意與時俱增的一塊“心病”，而刺激王智民的一個更大的興奮點在于——王因此有更大的把握拆除其通往一個“眼鏡連鎖帝國”的管理門檻。
“目前世界最大的眼鏡零售集團有3000家連鎖店，2010年之前，我的計劃是在內地建立3000家連鎖店，”王智民的目標是花10年時間打造一個新的眼鏡連鎖零售帝國。
作為一名特殊的職業經理人，“繼承”與“超越”——構成了王智民價值取向與事業夢想的兩個基本點，繼承眼鏡事業是其既定的價值取向，而超越父親“20年時間在臺灣建立300家連鎖店”是根植于內心深處的事業夢想。
但是，王智民很清楚，超越父親事業的優勢不是融資通道，也不是雙方勢均力敵的人力培訓之道，而是直接影響持久競爭力的管理平臺。
“這是拉開距離的關鍵?！蓖踔敲裾f。
開店才是痛苦的開始
事實上，王智民運用ERP改造零售連鎖管理的決定并非源于寶島在臺灣的管理之道，而是其在內地實際經營管理需求使然。
自1997年王智民在廈門開出了第一家眼鏡連鎖店以來，4年時間寶島已經在福建、武漢、天津、哈爾賓等城市開出了50多家連鎖店。
“開店才是痛苦的開始，”王智民說。
在王智民看來，零售業高速擴張至少存在兩個難以逾越的管理瓶頸。
首當其沖的是集權與分權的矛盾，換言之，零售業務分散處理與集中管理的難以調和的矛盾。
很簡單，出于企業整體資源配置與管理的需求，總部需要集中控制與管理，但是，出于單店運作效率與效能的實際需求，單店需要分權。
寶島眼鏡此前的管理模式，單店的采購、銷售、庫存是各部門自行開發獨立的系統，而財務是另外一套通用的軟件，采購、銷售、庫存數據沒有也無法與財務系統集成，無奈的方式是通過軟盤來回倒數據，一個更大的問題還在于總部系統與各地單店系統之間是一個個“信息孤島”，分布于各地的連鎖店儼然一個個“獨霸一方”的“小諸候”。因此，實際的業務運作情形是，單店不僅無法反映實時的經營狀況，也無法實時與總部之間進行數據共享與集中處理。
很顯然，基于分散系統本身約定束成的工作方式，必然的結果是各部門、各單店“自行作主”或者“等待上級通知”。
“如此以下去的結果——要么各自為政、要么低效無能?！蓖踔敲裆钣懈杏|地評價此前的管理“隱患”，而讓王智民更加頭痛的一個現實問題是，幾乎沒有一個店長能用數據準確、實時地告訴他真實的經營狀況，清一色的回答是——“還可以”、“不錯”。
不僅如此，王智民碰到的另外一塊天花板是——“商品流通周期”。
“這是零售業區別于制造業最大的一個難題，”王智民的觀點不無道理。
就供應鏈角度而言，零售業處于靠近終端客戶的最前沿，不同于上游半成品或成品制造企業的是，“快速周轉商品”是零售企業營建核心能力必須首先解決的一道的難關，也正是基于這一點，王智民決心把內地的寶島管理體系改造成一個快速響應市場變化的敏捷運營系統。