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觀察：ERP被簡單割裂 SOA重振流程雄風
但即使如此，中國公司也有著足夠的理由變身成為流程公司。龐大的中國經濟規模決定了中國公司也將有相適應的龐大規模，中國移動、中國工商銀行、中國石油等公司躋身《財富》500強中就可證明。大公司意味著業務流程的容量和復雜度更高。應對的最佳策略就是發展以BPM為驅動的流程聚焦。另外，勞動密集型的產業特性，讓很多中國公司往往擁有比西方公司更龐大的勞工隊伍。流程公司可以讓人變成自動化流程中的有效環節，從而提升勞動效率。
但是，基于中國特性的商業、管理與IT應用環境，一個中國公司變成流程公司需要考慮更多更復雜的因素。相較那些西方企業，中國公司在管理上還處于學習上升階段，流程的流轉還無法完全按預定規則進行，經常出現人為干預。因此，企業對工作流程處理的靈活性也就有了更高的要求。這就要求工作流軟件可支持更多的本地化，比如，軟件要具備自由流、回退及業務補償、業務規則的引入、流程的運行時動態調整，以及工作項拒絕、取回、代理、委托、改派、暫停、取消等功能，甚至需要支持一些非常具有中國特色的流程調整，比如特事特辦型——個別流程實例的流程調整；一刀切型——所有新、舊流程實例都按新的流程運行；分水嶺型——未結束的流程實例仍按舊的流程運行。
理想的流程公司是個變形金剛，同樣，理想的流程軟件也應如此——企業的所有流程都可被改造成可以隨時組裝的服務，運行在一個普遍適用的管理大平臺上。唯有到了這個地步，流程公司的真相才會顯露，人和人、人和資源、價值鏈之間才會真正協同工作。
海外視角
MBL保險公司的總裁期望公司的效率提高60%。這種野心勃勃的60%的目標是不可能通過修補現有的以部門為核心的流程能達到的，唯一方案就是變成流程公司。MBL最初的做法是掃清原有的工作界限和組織障礙，設立一個新職位——專案經理，對從接收保單到簽發保單的全部過程負全責，也同時具有全部權力。好在有共享數據庫、計算機網絡以及專家系統的支持，專案經理對日常工作處理起來游刃有余，只有當遇到棘手的問題時，他們才請求專家幫助。這種專案經理處理整個流程的做法，不僅壓縮了線形序列的工作，而且消除了中間管理層，取得了驚人的成效。MBL在削減100個原有職位的同時，每天工作量卻增加了一倍，處理一份保單只需要4個小時。
小小的變化成就了快速的流程，但這還不是MBL變成流程公司的全部。
流程公司啥樣
在流程公司中，公司將以作業流程為中心，而不是以技術分工為中心。
公司將以新型的流程小組取代原有的部門機構，把原來的部門管理資源進行整合重組，以流程連接專業化分工，使整個公司的運行回歸到整合狀態。
一個以流程為中心的公司和一個以職能為中心的公司具有根本性的不同。這種不同，不是公司營運流程的差異，而是維系公司基本結構的差異。
流程公司的更大特性在于，公司將以顧客滿意為導向，而不是以企業生產能力為導向。流程優化的主旨，就是顧客滿意。在流程公司中，企業中最重要的因素是人。但是人的能動性體現在最優的流程中。剛性組織變成了柔性公司。
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