哈默與錢皮認為，在信息社會，亞當斯密的分工理論已經陷入困境。要徹底跳出此困境，就需要幫助“部門公司”進化成為“流程公司”。在銀行業，與部門銀行相反，流程銀行不是在部門利益驅動之下的銀行，而是跳出銀行業，從零售的角度看銀行：銀行必須是一條完整的生產線，在這條流水作業的生產線上，每個員工有自己的職責，前、中、后臺之間緊密配合。

這中間，顧客導向理念是流程公司架構的基礎。所以，流程公司的架構應首先從根本上擺脫傳統公司模式中過于精細的勞動分工羈絆，從生產或產品導向徹底走向顧客服務導向，時刻圍繞顧客價值，考慮“客戶想買什么”，而不是“公司要賣什么”。以客戶為中心優化業務流程，進而以業務流程為中心優化組織流程、管理流程和決策流程，從而最終在市場末端架設起可“one-clike”的量體裁衣式的顧客服務流程。

SOA重振流程雄風

變身流程公司一方面源于組織的改造，另外IT的應用也是重要法寶。在SOA的方法論下，變身流程公司的方法得到了升級。

前幾年關于流程的討論局限在一些小圈子里，但是現在，SOA的茁壯成長帶動了業務流程管理(BPM)重振雄風。

對年輕的中國經濟體公司而言，如何在快速變化的環境中成長是個命題。尤其是現在的競爭環境、節奏與《財富》百強中很多傳統企業當年發達的時代已大為不同。“快”成為企業成功制勝的關鍵。

那些業務遍于全球，或者需要通過大規模協調生產的企業，來不及像沃爾瑪當年一樣有20年來締造自己的IT協同系統。但它們依然需要在多個不同IT環境下建立協調一致的流程；它們需要在24小時內任何很短的時間內對客戶的訂單做出反應；它們需要快速整合新舊系統，提供用戶便捷的服務能力，以抹平那些阻礙企業間互聯互通的數字鴻溝。SOA來得正是時候。

SOA的本質是一種企業系統的設計方法學，其誕生的背景是最大限度地重用應用程序中的服務，以提高IT能力的適應性和效率。它用動態的、整合的方式處理多個軟件體系的系統。SOA中的S即Service(服務)將成為軟件的新式表達。那些傳統的基于部門公司應用的套裝或代碼軟件將被“切割”成為一個個以流程驅動的“服務”，或者基于全新的市場來構造“服務”。這種基于“服務”的架構使得企業可以靈活地根據自身的業務需要部署IT資產。

這就意味著，原來橫在業務與技術間不能協同的鴻溝將要消除，業務流程管理將成為企業調整為面向服務架構的基礎，業務流程將以可視化的方式隨意調用每一個服務，它們可能在公司內部，也可能在公司外部。所以，與其說SOA是一種技術，不如說它是一種哲學——它更像是一種描述業務流程、捆綁各種服務、組織IT基礎結構的方法論，是一種在計算環境中設計、開發、部署和管理“服務”的模型。

流程公司也講中國特色

但是，變身成真正意義上的流程公司并非易事。

早在1998年，實達電腦公司高價請來世界著名管理咨詢公司麥肯錫，希望通過流程再造解決公司困境。但實施結果卻是公司銷售業績不僅沒有提高，反而大幅度下滑。1999年6月，實達電腦公司重組正式宣告失敗。此次重組帶來的負面作用及原有問題的加劇，造成了公司高達1.3億元的巨虧。

因此，先進管理并非可以簡單進口，同時還要考慮到中國市場區別于美國的特殊性。舉個例子，在生產領域，每年發生的很多傷亡擴大事故往往由于應急管理水平低而造成。在更基礎的管理環節，類似A、B、C一樣的基礎管理的缺乏成為大多數中國企業的普遍現象。很多生產型企業沒有統一的產品編碼，同樣的物料在A庫叫甲，在B庫叫乙；一些集團型企業的供應商信息無法共享，會計科目沒有統一，集中處理應付賬款何其困難，所謂“徒有集團之名，沒有集團之實”。