IT是業務的映射。在明確的部門分工理論下，以及昂貴的計算資源約束，企業應用軟件從誕生之初就是為部門級應用服務的。它們被主觀地按照部門職能或某一管理職能簡單分割為人事、財務、行政、ERP、CRM、SCM、BI等等。職能級軟件提升了企業的管理，但也正是這些為實現一定組織管理功能而誕生的應用軟件，卻又僅僅讓企業的業務能力局限在應用軟件的能力范圍內。

3C讓部門公司變身

2007年7月的夏天，攜程網最熱門的暑期旅游路線是馬爾代夫單島6日4晚自由行，標價人民幣9636元起，其次還有普吉島6日4晚特惠自由行，以及巴厘島5日自由行。越來越多的某地幾日深度游成為當下游客的更佳選擇。而這種情況在幾年則是不可想象的，那時候更受歡迎的是十幾天游十幾個國家的走馬觀花線路。來自客戶的力量讓旅游產品的生命周期變得更短了。而事實上，中國旅游行業的競爭在加劇，激烈的競爭往往導致價格處于低層次。

這些基于客戶(Customer)、競爭(Competition)與變化(Change)的挑戰被哈默與錢皮定義為3C。

3C挑戰帶來的陣痛

類似的挑戰在銀行業也一樣存在。銀行排隊時間為什么長？長時間排隊的客觀原因有商業銀行承擔了大量公共事業費的代收代繳業務，以及迅速增長的居民金融投資理財服務需要，這些讓銀行的業務處理流程變得復雜。但銀行自身也難逃其咎。一些重要的表現就是網點布局不夠合理、網點資源不充分、自助渠道利用率不高。

事實上，這也是銀行從交易型向銷售性轉型的3C挑戰下的陣痛。銀行作為各種金融產品的銷售中樞發生了擁堵。這種陣痛將促使銀行開始改變流程以更好地適應轉型。雖然這種變革需要時間。

仔細分析，這些陣痛的背后都有“部門公司”的影子。大部分的國內銀行業務，與國外成熟的商業銀行將數據的搜集、錄入、處理分解為一整套平滑的流程不同，在國有商業銀行，幾乎是柜員一個人把所有的程序都處理完了。從消費者走進銀行開辦業務靠近柜臺開始，一直到輸入數據、在各個不同的系統之間來回切換、分別處理不同的業務，所有的流程都由前臺柜員完成。結果，柜員和系統忙得不可開交，消費者也無法離開柜臺。

銀行的前臺柜員承受著太多的壓力，柜面成為整個銀行流程的瓶頸，中臺和后臺處理卻沒有為前臺分擔，讓面向直接客戶的柜面工作盡可能地簡化。無疑，這是銀行工業化程度太低的表現。

要牢記顧客導向的信念

如果說，亞當斯密之后的兩個世紀，在大批量流水線式的制造業中，分工形成的業務流程還具有效率和成本上的合理性，那么，隨著日新月異的新技術革命，旅游、銀行等越來越多的企業所處的環境已經發生了重大變化，一成不變的大批量模式已然過時。影響當代企業的諸多要素中，顧客(Customer)、競爭(Competition)和變化(Change)這三個C越來越至關重要。