對于業務流程來說，SOA來得正是時候。SOA的蓬勃發展帶動了業務流程重新升溫。

SOA出現的年代，正是探討業務流程的第一個高峰。前幾年是SOA默默發展期，關于業務流程的聲音反倒銷聲匿跡了。現在，SOA的蓬勃發展帶動了流程優化重振雄風。向流程公司轉型，再度成為眾多企業關心的話題。

然而，業務流程管理(BPM)與SOA還是很不同的。面對SOA，BPM可以怎么做？怎么樣把BPM和SOA結合在一起，怎么向SOA遷移？

相比那些西方企業，國內企業流程的流轉還無法完全按預定規則進行，經常出現人為干預。變部門公司為流程公司，國內企業需要考慮更多更復雜的因素。國內企業又將如何應對這樣的變革和趨勢？

豐銀行在英國的7家數據處理中心集中管理了超過1700家分支行的運行。匯豐認為，前線員工應專注于銷售和客戶關系管理，讓營運部門員工來處理所有后臺流程。走進工商銀行北京市朝陽區的一家支行，迎面看到一塊紅色牌子上寫著：為了節約您的寶貴時間，您辦理業務大約需要等候：每個柜口1～3人15分鐘，4～6人20分鐘，7～10人40分鐘，10～15人50分鐘，15人以上60分鐘以上。交通銀行企業文化部副總經理吳曄分析，導致銀行排隊問題集中爆發的原因，有客觀原因，也有銀行自身內功的原因，即管理上、流程上的問題。

誰割裂了整體和流程

銀行另外一個現象大部分人都見過，很多銀行的柜面上總會擺著一疊又一疊的單據：新開戶、網上銀行、匯款業務等等。但是很少有人追問：為什么客戶在銀行留下身份記錄之后，以后每次來辦理其他業務仍需要再次提交身份證，再次提交個人信息，難道以前的資料銀行沒有保留嗎？

“這是因為缺少組合賬戶。”有專家認為，組合賬戶就是以客戶為中心的銀行業務系統，由于缺少組合賬戶，導致產品的組合能力不強，各產品之間的關聯性很弱。比如，信用卡業務有信用卡管理系統，基金業務有基金銷售系統。銀行的各個業務模塊和產品單元在設計上相對獨立，這樣的設計邏輯雖然有助于銀行本身在單個產品上的財務核算，但是系統因此變得復雜，最后帶給消費者的就是無盡的等待。

正是由于缺少這種以客戶為中心的系統，消費者在購買這些產品時，必須一一重新確認身份，錄入資料，嚴重浪費了業務處理時間。銀行自身并不是沒有意識，有的銀行已經在很多零售產品上實現了“套餐”服務，比如借記卡關聯的各種繳費和還款業務。但是，這顯然遠遠不夠。無法實現產品組合銷售的另一個重要原因是銀行內部的強矩陣式管理。

目前的國有商業銀行還是部門銀行，不是一個流程銀行。在銀行內部，各個業務部門之間是獨立的，每個部門都有自己的需求和利潤指標。這導致銀行在開展業務時，首先考慮的是部門利益，而沒有考慮到為了消費者需求，要在部門與部門之間建立起新的合作。

亞當斯密理論失效

事實上，今天的很多商業組織都是在“部門公司”的模型下建構的。最早關于企業組織應該按照部門來劃分的思想源于亞當斯密的分工理論，該理論指導著企業的運行長達兩個世紀。

然而，在20世紀即將結束的90年代，這套分工理論受到了挑戰。分工形成的流程控制，最后肯定會通向金字塔式的集權控制模式。這種模式的主要特色，就是工作流程的程式化和權力運作的規范化。在這種模式下，公司由許多業務上相對獨立的職能部門組成，經營流程被分割成許多專業化的片斷碎塊。流程所涉及的相關部門各自擁有獨立的信息，企業的信息被分割成數據碎片。在流程中的各個環節，工作人員需要重復查閱不同文件，按標準化的要求進行作業。

專業化的副作用，就是遲早會造成部門間的人為割裂。工作人員只對業務流程中歸其負責的局部活動負責，缺乏整體觀念，最終無人對整個業務流程負責。為了保持部門之間的協調和聯系，又不得不增加機構和人員，導致間接費用和成本增加。而且，流程之間嚴密的分工往往會引起運作僵滯、缺乏創新、效率低下，很難適應客戶和外界的要求。