4.項目組織
項目組織從形式上看是最象那么回事的了。成立了三級項目組織，企業一把手出任領導小組組長，核心小組、各部門項目組也有重量級人物出任組長。但實際工作起來就不是那么一回事了。一把手雖說是組長，但從頭到尾只參加過兩次會議，而且也是大言炎炎地說些不著邊際的官話、套話，說完就走人。而其余負責人對ERP知識極為欠缺，在業務會上，往往不知所云的說些牛頭不對馬嘴的話，解決不了任何問題。而最可笑的是，該企業的信息中心的主任、項目的具體負責人居然是一個不學無術的人。雖說是計算機大專畢業，但對技術一竅不通。此人很少鉆研業務，滿腦轉的是如何巴結領導、討好上級的經。筆者在那里工作一年多，從未看見他用電腦做過一件正事，那怕是打字。如果偶然坐在電腦前，肯定是在打游戲（且為操作系統自帶的撲克之類的游戲）。
5.實施計劃
由于CIMS涉及多個系統，計劃的組織工作極為繁重，頭緒極多，應該采用PERT技術進行項目管理。但實際上卻沒有這樣做，仍按傳統方法管理項目。整個計劃極為概略，只有一個粗線條的時間表，各系統分頭進行，互不溝通。加之在發包項目時，CAD、CAPP、PDM系統包給另一家馳名的軟件開發商，不同的軟件開發商所用的開發工具不一、工作方式各異，協調起來十分困難，經常出現混亂，而且開發出來的系統與我們的ERP系統不能有效集成，形成互無聯系的信息孤島。
6.培訓工作
前面已經提到了管理理念方面培訓工作中的問題，這里只是談談操作培訓工作的問題。應該說這方面的培訓工作較之管理理念方面的培訓要好得多。我們組織了對各部門的操作員培訓班，從計算機的基本知識開始進行了系統的培訓，并進行了較為嚴格的考試，合格的頒發了上崗證。參加培訓的是一些基層的女工，不同領導的麻木與懶惰，她們表現出了較高的學習熱情，常常主動加班學到深夜。正是由于她們的幫助才使我們在極為不利的環境下，還能堅持正常地工作。她們所做的一切，常常讓我們感嘆這才是中國的脊梁。但存在的一個問題是培訓面不寬，沒有進行持續擴大的培訓，另一個問題是沒有各級管理人員的參加，直接影響了實施工作。
7.數據準備
數據準備的重要性無庸贅言，作為實施顧問，筆者在各種場合反復強調了基礎數據的重要性，并要求企業采取切實的措施來保證這一點。由于我們的堅持，企業方面也對這個問題表現出了極大的關注。布置了全廠的庫存盤存，對庫存賬、物進行了一次較為徹底的清查。應該說，經過這次全廠大盤點，企業的家底是查得較為清楚，但仍不能達到系統上線的要求。其原因是企業多年來實行的是較為粗放的生產管理方式，系統要求的一些基礎數據，企業沒有完整的記錄。比如，各零部件的制造提前期、采購提前期沒有一個準確的數據，尤其是采購提前期沒有歷史記錄資料，也沒有制造經濟批量和采購經濟批量的概念。筆者不得不親自整理浩如煙海的數據，進行分析勉強確定出每次訂貨成本、庫存成本，從而為制定出經濟制造批量、經濟采購批量打下了基礎。
另外，我們在工作中發現，該廠很多零部件的工藝標準、成本標準、損耗標準均制定于七十年代，早已不能適應現在的市場情況。總之，數據準備是認真的，但由于管理的基礎工作較差，總體上不能達到系統上線的要求。
8.二次開發
由于沒有對企業業務流程進行重組，我們不得不對軟件作了較大的修改。在實施初期，我們堅持要求企業的業務流程按ERP的要求進行改造，雙方爆發了激烈的爭執。經過一段時間的僵持，開發商的老板給發來我們訓示：用戶是上帝，用戶要我們怎么辦就怎么辦，不要再進行無謂的爭執了。于是，我們只有謹遵上帝的意愿，對軟件進行了較大輻度的修改，使ERP軟件帶上了濃重的國企特色。
三、管理沖突
上面著重談了在實施ERP各階段中所存在的一些問題。而這些問題就直接導出了一系列兩種管理模式的沖突，下面將就這些問題做一些分析討論。
1.觀念之爭
在實施過程中，我們一直處在先進與實用的觀念之爭的中心。由于無論是管理的理論，還是豐富的職業經歷使企業的懷疑派不得不承認筆者的管理思想是先進的。但他們又說他們那一套雖不先進但卻是實用的、有效的。支持他們的理由就是按ERP的模式重組生產，將會給已經超負荷的生產運轉體制帶來混亂。然而，筆者明確地告訴他們，正是由于企業延續三十年不變的管理體制才使得企業不能應付新世紀的挑戰。正是由于舊的生產運轉體制才使得企業不得不超負荷運轉。而且，這種超負荷是低效益的，不可能應付市場日益嚴峻的挑戰，總有一天會不勝重荷則徹底崩潰。如果等到企業完全喪失競爭力，再來進行重組時，可能為時已太晚。為了說服他們，筆者對企業的排產模式給他們做了詳細的分析，明確指出其中的問題。
多年來，該企業排產的模式是計劃目標或訂貨合同目標........查半成品庫庫存數......下達各分廠的月生產計劃........各車間生產調度指令........各車間自擬物料需求計劃........生產處審批......分廠審批.......各車間執行。從這里可以看出，在下達生產計劃時，傳統的方法使企業生產計劃制定者只考慮一個影響因素，即制定計劃這個時點上馬上可以用于裝配成品的半成品庫存數。而其下層的物料庫存數量則不在企業生產計劃制定者考慮之內，而是交給下級分廠或車間自行決定，由于各部門之間信息不能共享，加之出于各種自身利益考慮，下級提出的物料需求計劃常常出現多報、漏報的現象，很不準確。且以上庫存數據均為靜態數據，沒有考慮到即將到達的物料數量。計劃的環節多，審批煩瑣，對市場的變化反應遲緩。另一個大問題是傳統的生產管理模式沒有進行生產能力計算，只是粗略地憑經驗估計，沒有制定出詳細生產能力需求計劃。
以上這些工作雖說對他們有所觸動，然而囿于體制，企業難以對業務流程進行根本性的再思考和再設計。
2.利益之爭
即便是沒有進行BPR，筆者仍然察覺到了ERP項目給企業各級管理人員帶來的利益之爭，由于沒有進行業務流程重組，沒有出現利益再分配的大震蕩，但一種另類的利益之爭的暗流從一開始就以各種形式在暗處洶涌。
由于企業的領導風格為專制型，重大決策由廠長一句話、一支筆決定。特別這次項目的決定，引起了其它領導的不滿，特別是主管生產的付廠長在系統選型時被排除在外，由此而銜怨極深，一直對實施ERP采取消極態度。而各車間、分廠的管理者則有很多人擔心ERP系統的實施使他們對下面的管理太過透明，不利于運用權謀來治理下屬，故而也采取了消極觀望的態度。