建貿新科的ERP系統包括公司總部和北京市區內十幾個店面、分銷商組成的銷售信息網絡系統。為了保證系統的數據安全，系統配置了專門的備份域服務器。系統的主服務器和備份域服務器分別使用了IBM公司的Netfinity 7100和X232 42X。系統軟件使用了Microsoft NT2000和SQL Server 7.0。

應用軟件使用和佳ERP軟件

五．經濟效益分析

建貿新科的ERP系統從2001年10月開始投入使用。半年多的運行表明完全達到了項目的第一期目標。高效暢通的信息網絡已經形成，實現了總部和各分公司、分銷點的信息資源共享，從整體上提高了企業對市場的快速反應能力，公司的管理水平和管理手段都有了跨越式的提升。

1）高效暢通的信息網絡促進了公司業務的發展。與2000年相比，2001年銷售額翻了一番，達到1.3億元，利潤總額增長43％。

2）倉庫管理徹底擺脫了過去原始的管理方式，管理人員提高系統可以及時掌握各倉庫的動態庫存，使銷售開票有了準確的依據，杜絕了因缺貨造成的客戶退票，提高了客戶的滿意度。2000年交貨履約率達97％以上，比上年提高了8％。

3）由于倉庫實行了動態管理，能夠有效跟蹤和控制物品流動，特別是各倉庫產品調配的有效控制，倉庫的庫存盤點誤差大大減少。以中心倉庫為例，由過去的平均4％降低到2001年底的1.5％。

4）由于有了銷售網絡豐富的信息資源，采購計劃和銷售計劃更加準確，有效減少了產品的庫存積壓。2001年底庫存商品比上年同期降低12％，庫存資金周轉天數減少30％。

六．經驗和體會

1）企業決策層的全力支持

人們常把ERP說成是"一把手工程"。ERP必須要有最高領導層一班人的全力支持，要把ERP作為企業管理的"一號工程"來抓，項目實施才可能成功。建貿新科專門成立了以總經理為組長的項目領導小組。公司決策層對ERP項目不僅在財力物力上全力支持，而且親自抓項目進度，協調各業務部門關系。建貿新科的ERP項目還得到了北京建材經貿集團總公司領導的全力支持。

2）把ERP當作企業管理的系統工程來抓

一些企業對ERP的最大誤區就是把它僅看成軟件來使用，把項目實施當成信息管理部門的事。ERP的核心是先進的企業管理思想和方法，軟件只是這些思想和方法的載體，整個實施工程必須有各級管理人員的積極參與。建貿新科一直把項目的實施作為企業構建新的管理神經中樞的工程來抓，從項目需求調研、業務流程重組、數據整理準備到系統調試，各級管理人員都積極配合軟件供應商做好工作。2001年6月，系統測試時，管理人員每天都加班到晚上10點鐘。為了配合測試工作，各業務部門建立了專門的帳冊，詳細記錄運行結果。在系統試運行期間，新老系統并行運轉，每半個月都進行一次對賬，發現一點問題都不放過。正是管理人員的積極配合，才保證了項目實施的成功。

3）把業務流程重組作為項目的突破口

ERP項目成功實施的關鍵是用ERP先進的管理思想和方法改造和規范企業的管理流程。由于計劃經濟管理體制的影響和管理手段的制約，企業現行的管理流程中有許多不規范不科學的地方，給企業信息化造成很多障礙。在企業實施ERP前，必須按照ERP的要求對管理流程進行大膽的改革，實行業務流程重組。否則，做出的系統只能是"穿新鞋走老路"，不可能提升企業的管理水平。業務流程重組的過程也正是企業深化改革的過程。這一步工作做好了，ERP的實施成功就是水到渠成的事。

4）把握需求，量力而行，穩步發展

企業真實的需求是ERP實施的源動力。ERP不是裝點門面的，企業有管理需求，項目實施才會有動力。企業必須知道自己要什么，要達到什么樣的管理目標，才能搞好自己的信息化建設。在確定總體目標后，還要結合自己的管理基礎，制定分階段的實施目標。分步實施ERP被多數企業的實踐證明是正確的策略。企業可以通過分步實施，不斷積累經驗，最終完成系統的集成。