一、企業簡介

北京建貿新科建材有限公司是由北京建材經貿集團投資控股、職工個人持股組成的有限責任公司，注冊資金2000萬元人民幣。

北京建材經貿集團是唯一一家北京市政府直屬的大型集團式國有建材流通企業，是"中國500家最大服務業流通企業"和"中國最大服務業物資供銷業"500強企業之一，在全國建材流通十強企業中名列前茅。

北京建貿新科建材有限公司的前身是北京建材經貿集團的配貨中心，是集團各企業對外貿易和對內流通的中心樞紐。1999年集團本著"新企業、新機制、新辦法"的原則，在集團配貨中心的基礎上成立了北京建貿新科建材有限公司（以下簡稱"建貿新科"或"公司"）。公司主要經營國際高檔建材精品，包括各種進口衛生潔具、廚房用具、瓷磚、地板、石材、五金門窗等建材產品。公司引進新的經營機制，實行代理制購進產品，連鎖經營，參與工程項目招投標等經營方式，經營規模逐年擴大，每年銷售額成倍增長，2001年銷售額達到1.3億元。

建貿新科有一個龐大的銷售網絡系統。公司下設財務、企劃、市場開發、行政人事、物流五個職能部和設備器材、工程配套、新產品三個經營部及兩個事業部。在北京市區還分布著十幾個連鎖專賣店，在北方地區外埠城市還有十幾個分銷商。

二．實施ERP的動因

建貿新科是一個大型集團式物資流通企業，其業務流程是典型的分銷管理系統。分銷企業的營銷策略來自銷售前沿的及時的業務數據的分析。

企業的管理部門必須知道：

--每天賣了些什么？哪個商店賣的？賣了多少？什么價格？還缺什么？

從這些原始的銷售數據中要分析出：

--哪些商品在哪個地區銷售的好？價格如何？如何確定不同的價格政策？

--銷售網點和銷售員的業績如何？公司的市場占有率如何？

--如何分配銷售網絡資源（庫存、人員和配送能力）？

--如何制定銷售計劃？

--如何進行銷售網絡核算？如何控制銷售回款？

制約傳統的銷售網絡管理能力的瓶頸是缺乏準確、高效的信息手段的支持。建貿新科建立初期對銷售網絡的管理只能依靠計劃報表、電話查詢和調度，來平衡和分配銷售網絡的資源。由于銷售網絡規模比較大，各網點地域分布廣，每個網點和中心倉庫相距都有數十公里，依靠傳統的信息傳遞手段根本無法適應瞬息萬變的市場變化。要貨和查貨的電話應接不暇，中心倉庫設立了兩部電話都忙不過來。一些銷售員怕客戶退單，對客戶暫不提貨的也要求倉庫留貨，倉庫的墻上到處貼滿了留貨的字條，當時最常聽到的一句話就是：“誰把我的馬桶提走了？”。各銷售網點也強烈要求建立自己的小庫。即便是這樣，還是難以保證客戶的需求，造成商機的流失。同時由于大量的留貨要求造成庫存積壓，加大企業流動資金占用。管理部門的銷售計劃往往是憑經驗的大概數，難以反映市場的需求。部門間的各種報表都是一些滯后數據的匯總，無法及時給管理者提供市場的變化情況。公司的決策層清醒地認識到如果不下大力氣改變這種被動局面，企業就沒有辦法在強手如林的市場上立足，遲早要被淘汰出局。

建貿新科自成立以來，業務量增長很快，營業額從公司1999年的2000萬元迅速攀升至2000年的6000多萬元，傳統的管理模式顯得力不從心。公司決策層希望借助信息化的手段擺脫管理的窘境。1999年公司購買了一套單機版的進銷存管理軟件，分發到各管理部門和銷售網點使用。進銷存軟件對每個部門和網點的管理工作起到了一定的改善作用，基本理清和掌握了自己的家底和資源。但還是無法解決整個公司的資源共享，各部門和網點仍然還?quot;信息孤島"，制約公司發展的"瓶頸"依然扼著企業的咽喉。

企業要發展就必須突破管理瓶頸，為此公司決策層決定下大力氣實施企業信息化工程，徹底解決物流和信息流梗塞的"頑癥"。通過借助ERP形成整個公司的銷售信息系統，確保銷售網絡中物流和信息流的暢通，及時有效地控制、利用和調配網絡中的各種資源，最大限度地滿足客戶的需求，為客戶提供優質的產品和服務。在激烈的市場競爭中擴大市場份額，提高經濟效益，樹立良好的企業形象，成為業內叫好，業外叫響的一流企業。

三．軟件選型