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瑞奇ERP信息化之路：管理者兩次洗腦的歷程
第二次“洗腦”：訂單管理到庫存管理
瑞奇信息化項目從正式實施到結束僅用了不到40天，但在這之前的溝通卻花費了不短的時間。
項目進行的過程中，清華紫光的咨詢顧問王宇生先生跟瑞奇ERP籌備小組的多位管理人員成了朋友。談起這個項目，王宇生笑著說：“企業信息化最重要的并不是實施工作本身，而是通過實施使企業的管理思想從舊模式轉變到新模式中來，只要這個問題解決了，技術上的問題就顯得微不足道了。瑞奇就很典型。”
作為一家做期貨的貿易公司，他們通常是拿到訂單，再去訂貨，對庫存的依賴遠沒有做現貨的公司深，對于訂單管理的依賴是根深蒂固的，這種基于訂單的運行模式，與SAPBusinessOne的庫存管理模式大相徑庭。
“為什么國內的ERP失敗案例那么多？就是因為企業的領導者不適應新的管理思路。最后造成ERP軟件只是電腦模擬手工勞動。時間長了，領導者發現沒有給企業什么實質的改善，于是認為ERP是垃圾。”瑞奇的領導者曾經也有這樣的想法。
王宇生說：“我最重要的工作就是向他們解釋，基于庫存的管理能給企業帶來什么樣的好處。”
“以前用訂單追蹤業務，管理者并不清楚自己有多少庫存，哪些產品囤積了，如果將庫存貫穿在整個系統之中，各個部門便都可以清楚地看到。每當發貨完成，財務便會自動生成，物流、資金、信息流完全即時性統一，”王維林終于開始意識到：“如果按照原來業務模式的思路來實施，不但會多出很多不必要的工作量，對統計分析也不會帶來額外好處。而且，這些基于庫存的報表非常有利于管理層的決策。長此以往，物流、資金流會有很大的改善。”
“其實一開始項目出現困難有很大的原因在我們自身。我們多年的管理思路很難被扭轉。但當我們和顧問的思路統一之后，很快就完成了，大家都很滿意。”
改變了管理思路后，瑞奇深深喜歡上了這個新的平臺。臺灣、北京兩地的公司即時統一，各個部門之間有機的關聯。王維林對《IT時代周刊》說：我們很快就依賴上了這個平臺。其實企業信息化的過程就是一個學習、轉變的過程。我們現在仍然有一些功能還沒用起來，還要繼續學習。
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