瑞奇的信息化道路，最為典型的就是經歷了兩次管理者的思想改革，這也是很多成長型企業面臨的問題。

“業務蒸蒸日上，訂單增多，涉及產品型號成千上萬，大家天天工作繁忙，老板卻既不知公司有多少庫存，也不知贏利多少。庫存、物流、財務、采購、銷售各自為政，互不相通，經常出現差異，導致相互之間的沖突。”這是瑞奇國際(香港)有限公司一年前的狀況，一家擁有三四十位員工的成長型企業，主營機械買賣與電子產品貿易，面對這樣的困境，公司商務經理王維林有些急了，頻繁出現的人腦誤差已經使得上一套專業ERP軟件變得越來越迫在眉睫。

第一次“洗腦”：建立專業軟件意識

很早以前，瑞奇的頭腦中就有了上一套管理軟件的模糊想法，1997年，他們開發了一個具有瑞奇特色的ACCESS數據庫，但這款“瑞奇牌軟件”穩定性差，2001年，他們又鎖定了臺灣矩盛單機版管理軟件。但軟件對公司卻并非量體裁衣，且實施顧問也由于不在瑞奇公司本地，而給項目實施帶來了極大的不便。最終，這次的信息化努力再次夭折。

由于走過彎路，他們并不想選擇SAP這樣的專業ERP軟件。從2004年4月到9月，他們徘徊在各種產品中，找過臺灣的廠家，也找過國內的廠商，但都不甚滿意。

直到一個朋友提醒：SAP的價格并不像你想像中的那樣可怕，并且，他們很專業。王維林開始嘗試在SAP發布會上，近距離接觸這個世界最大的管理軟件廠商。

在SAP推薦之下，瑞奇開始與其指定的全國總代之一的清華紫光公司進行了2小時的洽談后，王維林坦誠了瑞奇目前的情況：“人腦”化的控制往往出現這樣的情況：遺忘和錯誤不可避免，但這會對公司造成很大的影響。填錯一張訂單，就可能給公司帶來幾十萬的貨物積壓；弄錯一張采購合同，就有可能失去一位寶貴的客戶。并且根據自己的現實情況提了要求：我們需要知道的就是企業能不能完成我們的要求，怎樣去完成。以前接觸過非常多的銷售人員，他們總是希望把我們硬塞到他們的系統中。有的功能我們用得很少，但卻必須要買；有的模式根本就不適合我們，我們的一些要求他們也表示很難實現。每個公司都有自己的特點，在大的管理思路下一定要量體裁衣。

在清華紫光的銷售人員對SAP BusinessOne的功能介紹以及與自身情況相匹配的分析之后，王維林有些豁然開朗，SAPBusinessOne將會如何管理我們的數據，如何從財務開始，實現各個部門如何有機的互通……這正是我們所需要的。”

2小時的會談之后，瑞奇當即拍板購買。