而中國軟件業的開發管理的現實，一定是不需要這些千奇百怪，只需要按照10年前的軟件工程方法就一定可以成功。我們的軟件公司的規模遠比西方哪些大型軟件公司的規模要小上許多，我們所看到的方法也大都是這些大型軟件公司的方法，而這些方法一定無法適應中國現今的軟件公司。也許大家不信，如果某家軟件公司使用了微軟的開發組織方法，那么它一定活得不好。
那么在這種開發氛圍下的軟件業的購并，自然會產生眾多的迥異性的變化。所有的讀者可以試想，一家只有傳統軟件工程方法思維的"開思"文化，與一家具有ISO體系思維的質量方法的開發文化的融合，自然就顯得很難。這兩種方法文化上的差異，就成為阻礙成功融合的滯障。那么這兩種文化究竟有多少不同呢？
軟件工程方法：是為實現以需求為核心，以項目小組為開發單位的管理體系。
ISO方法：是為實現工業化流水制造，以過程和質量控制為核心的管理體系。

軟件工程方法的特點是強調需求下的各個階段的有機聯系，它所造就出的人員大都可以成為"自我開發為中心的相互間協同"的開發人員，他強調一個人可以貫穿詳細設計、代碼設計、編程、測試，甚至是概要設計和需求分析，他們中的許多人往往是多面手。而ISO的方法只會形成開發流程切分后的工作單元，在這種單元下工作的所有人員多數只能了解系統中的一個很小的局部內容。這種狀況下，很難讓單元中的人員了解企業需求，由此造成了單元中的人員，缺乏了完整的ERP體系概念的弊端。
在這種思維方式下，那種寄望于BAAN的ERP知識的傳播達到開發能力提升的設想，同樣也僅僅會停留在紙面文章上，無論BAAN的咨詢顧問如何的賣力，由于雙方思維方式的不同，就會導致國內的ISV的開發人員更加關注一些軟件制作中的"細節"，而忽略軟件開發過程中的整體構架。
由此，產生出的思維方式的不同，足以讓兩類不同的團隊，在工作中產生無法良好對話。這也就成為國產大型ERP"千呼萬喚"始不出的真正原因。
開發變革

國內早期的中大型MRPII產品的制造商，已經積累了長達10多年的開發工作方法，盡管從來沒有在軟件界中真正地風光過，但并不能夠抹煞它們的開發思維的成就。記得一位原有開思的員工說過，當年陳佳(和佳軟件總裁)離開開思、建立和佳之后，僅僅花費了半年多的時間就又開發出了一套MRPII(或是ERP)軟件，他們何以能夠如此快的開發出軟件，答案只有二點：1)是對于企業管理需求的充分理解，2)是對于軟件工程的嫻熟運用，這促成了一個中大型軟件快速開發完成的基礎。
中國的ISV的管理層們要改變這種被動，千萬不要忘記改變開發思維遠比改變開發組織困難這一客觀現實。組織改變了，而思維沒有變，那么一樣無法實現突破。思維改變了，那么它的組織就會自然形成改變。因此，中國的軟件業要成長和壯大，改變思維是不可避免的了。
可是放眼望去，并未見到哪家軟件公司開始走向思維的變化，還是在沿用過去的財務軟件成功開發的老路。財務軟件可以如此地行走，那是由于無論它怎樣做，它永遠無法脫離開財務制度與規則，它也永遠是在規則中"轉圈"。而中大型管理軟件不同，它已經沒有太多的圈，它的范疇和內涵似乎很難找到界限，它的生存基礎是必須要適應企業的"發展"需求。為此，即便SAP和ORACLE如此優秀的軟件，依然還需要二次開發工具的支持才能夠滿足市場的需求。而我們的ISV們如果忘記了這樣一點，那么早晚有一天它會感到它的失敗。