對照一些項目失敗后企業自咽苦果而言，這個比較激進的解決方式后來發展的結局耐人尋味。同樣對供應商提出質疑，三露廠一年后獲得訴訟和解，拿到了一定賠償，但高時石材公司的訴訟裁決至今還杳無音信。知情人士說，差別的原因可能在于，高時石材當時實施ERP的心情迫切，出于對供應商名氣和軟件的充分信任，以對方提供的“標準合同文本”確認了雙方的義務與責任。而三露廠簽訂的則是經過雙方討論制定的詳細合同，并由三露廠法制辦公室負責監督合同的履行情況，為后來的訴訟提供了充足的支持。

這是類似狐貍和雞棚的命題——你不會讓一只狐貍來設計雞棚的開關控制裝置。所以，也不應聽從供應商制定的游戲規則。

關于簽訂項目合同，還有另一“經典”案例。1998年前后，一家福建企業實施ERP之前，同供應商簽訂了被稱為“空前絕后”的有“一寸半厚的”合同及附本，詳細列出了企業的需求和供應商的承諾。在項目進行半年、供應商被證明無法履行承諾后，這家建材企業單方中止了合同，避免了更大的損失，供應商亦無言退出。

管理風險：項目小組的角色菜單

企業作為實施IT項目的主體，通常設立一個小組來主持項目的進行。作為ERP項目的“動力引擎”，該小組成員的素質及行動能力是保證項目順利進行的重要因素。

劉祖新說，這個項目小組起碼要有兩類人員構成。一類是業務和財務人員，負責了解企業的業務需求，另一類則是IT人員，負責了解軟件能夠實現的功能。不同的角色在IT實施過程中發揮著不同的作用，并承擔各自的責任。在一本由美國管理協會(American Management Association)出版的《如何購買信息技術》的書中，作者提供了一個幫助企業以合理的合同條款和公道的價格得到適用的信息技術的項目小組角色名單，包括：業務人員(使用人員)，明確企業面臨的商業挑戰和機遇，確定供應商提供的軟件是否能有效地產生商業價值；技術人員，了解技術上的其他有關選擇，證明產品適合于在公司的IT環境中運行，并使這些產品正常地運行起來；財務人員，負責判斷一項交易是否具有成本效益，是否與公司的策略相一致；談判人員，識破推銷商的銷售策略，盡可能達成最優惠的合同條款和價格協議；行政管理人員，制定規則，監控實施情況。