ERP的實施不可能像采用財務軟件那樣，可以是交鑰匙工程。我國財務制度按照財政部統一規定，企業記帳是有統一規范的，這為推行帳務軟件帶來極大的便利。但企業生產物資管理就大不一樣了。生產產品不同，生產方式、生產周期就不同，造成計劃方法、成本核算方法等等都不同。即使采用了適合本行業的ERP版本，由于每個企業管理基礎不同、管理方法不同，很難照搬ERP商品軟件原型系統的用法。因此，ERP產品的用戶化開發是不可避免的，這個磨合可能是一個比較長的過程。首先需要軟件商(或咨詢公司)對企業人員培訓，讓他們了解ERP的理念和工作流程，不要老用現有手工管理方法去審視系統，換個思路去考慮如何用好系統；軟件商(或咨詢公司)還要派出項目實施組到企業，深入了解企業經營過程的細節，分析軟件系統中哪些功能可以直接用，哪些問題是該企業面臨的特殊問題，或者該企業有自己獨特的有效的管理辦法，希望借助信息手段來實現。經二次開發后的系統試運行后，要形成實施規范，才能正式使用。通常對一個中型企業，這個磨合過程可能是一年，甚至更長。時間拖長了，企業人員手工、機器雙軌運行，負擔太重，會喪失信心；時間拖長了，供應商對項目的投入也太大，掙不到錢，甚至覺得無法再支持項目的實施，半途而費。因此，無論是用戶還是供應商都希望縮短這個磨合過程，但是，這要取決于供需雙方的改進。一方面。ERP系統功能更強大、更靈活后，才能在短期內能按用戶需求組裝定制。另一方面，取決于企業管理的規范化。在國家相關部門指導下，財務記帳規范化，進一步把進、銷、存業務與財務間的集成接口規范化，進而按行業把產、供、銷、存、質量等管理規范化。只有到那時，才能極大地縮短ERP的實施過程。
實施ERP基礎數據準備工作量大
既然實施ERP不是單個部門業務工作的電算化，那就有一個企業各個部門對共享信息的統一標識問題。因此，統一的編碼工作、統一的數據準備工作必不可少。沒有權威人士牽頭和艱苦細致的工作，這個坎是過不去的。說它是個坎并不過分，因為既然是信息化管理，那么基礎信息不準確、不完整，是不可能用好信息管理系統的。
以上羅列了實施ERP的難處，可以看出，要成功實施ERP, 確實需要企業一把手的決心和廣大員工的通力合作。
吸取成功案例經驗，增強實施ERP的信心
雖然，ERP的實施確實很難，失敗的企業也不少，但是在我國也有不少成功的案例，廣大企業家可以通過對這些成功案例的了解，增強實施ERP的信心。北京第一機床廠是中國最大的機床制造企業之一，北京第一機床廠的信息化建設也走過了20 年的歷程。1995年，北京第一機床廠CIMS (計算機集成制造系統)工程以其信息集成的高水平，榮獲美國制造工程師協會(SME)頒發的《工業領先獎》。在國家科委主持的慶功會上，宋健主任發表了熱情洋溢的講話，他號召全國的企業家、科技工作者要學習北京一機床敢于引導潮流的精神，用先進的信息化手段改造傳統企業。在領導精神的感召下，北京第一機床廠投資組建了北京并捷自動化技術服務中心，迄今，已為40多家企業提供了ERP軟件和服務，其中不乏優秀的成功案例，有許多亮麗的成功經驗值得我們去總結，介紹這些企業的經驗可以提供兄弟企業借鑒和參考。
需求推動應用的不斷升華  
北京第一機床廠從20世紀70年代末期就開始搞微機單項管理，80年代末從國外引進物料需求計劃(MRP)系統，90年代隨著市場競爭日益激烈，從物流控制到與資金流的一體化管理，不斷降低產品成本。在國家863計劃的推動下，實施計算機集成制造系統(CIMS)工程，使產品開發周期縮短一半以上。20世紀90 年代后期是我國機床行業面臨全球化競爭極其艱難的時期，一機床能夠成為機床行業中少數幾家不虧損的企業，并保持了在行業中的領先地位，其中，企業信息化為提高企業競爭力方面發揮了非常積極的作用。21世紀伴隨企業搬遷和機制體制的改革，北京第一機床廠不僅要打造成國內一流、國際先進的網絡支持下的動態聯盟企業，而且下屬單位包括并捷中心都在實行股份制改造，使其更具有競爭活力。
發揮項目主管的關鍵作用  
北京萬東醫療裝備公司是上市公司、我國醫療裝備行業的排頭兵。1999年提出了“強化以財務管理為核心，以成本管理為突破口，以CIMS管理為手段的內部管理，向管理要效益” 的企業工作方針。當年實施CIMS工程，北一并捷是技術依托單位，并提供了ERP軟件和服務。該公司僅用了9個月就將市區總部和郊區工廠聯網運行，全面實現了ERP功能。取得明顯的經濟效益。例如：
信息共享：與PDM集成，技術文件無紙化傳遞；生產管理人員及時掌握跨地區、跨分廠的生產作業情況、物流狀況。
強化管理：銷售合同驅動生產計劃；按MRP計劃控制采購資金及合同、控制車間生產進度。 
提高經濟效益：
常規產品生產周期由原來150天縮短到100天
產品銷售額連年以超過30%至40%速度增長
庫存占用資金下降了 70%，1999年至2001年間減少資金占用約 700 萬元。
在2002年北京市工業企業信息化工作會議上，該公司總經理與聯想集團有限公司總裁一起做了重點發言。該公司企業信息化的成功與信息主管的得力運作關系極大。該公司企業信息化的主管是經理辦劉主任，劉主任把MRP原理的書通讀了幾遍，編制了本企業成功實施的評測標準，通過目標管理、嚴格考核及與軟件供應商的通力合作，使項目進展十分順利。
　　業務部門主抓和嚴格的計劃管理 
中國三江航天工業集團是我國地對空導彈生產基地，由于國防建設加大生產批量的需要，急于引進MRP II系統。該企業產品極其復雜(零部件接近10萬種)，質量監控嚴格，由集團指揮下2個研究所和異地8個廠協同生產，但卻只用了10個月就在兩個裝配廠、兩個主要制造廠全產品上線運轉，通過了驗收。繼續再用4個月在8個工廠全部運轉。在這樣復雜的環境下運行MRP難度是很大的，之所以成功的重要原因是該集團在生產調度部部長直接領導下，成立專門的MRPII辦公室，實行半軍事化的嚴格管理，保證了實施進度。
不怕基礎差，一把手決心大   
北京燕興隆新型墻體材料公司是北京郊區民營企業，是一家典型的家族企業，10年前剛建廠時銷售收入才600塊錢，后來發展到年銷售額近億元。企業小時，在一個廠區，轉一圈情況就了解了，企業擴大后，分布在好幾個廠區，就感到失控了；另外要根據各個建筑工程進度，生產幾百種不同規格的墻板，每天按時送到工地，原料供應、生產、運輸管理也很復雜。農民起家的領導者缺乏制造企業的管理經驗，只有小學二年級文化的董事長把大學畢業的兒子叫回家主抓生產，并決心通過引進ERP實現企業規范化管理。經過2年的努力，把一個用白條進行經營管理的企業打造成在網絡支持下的產、供、銷、存、財為一體的數字化管理企業。系統運行后，取得明顯效果：
實現從銷售---生產---庫存---運輸---財務的一條龍信息化管理，按各建筑工程進度每天準時將不同規格的墻板送到工地。
集團、各生產車間聯網，加強了集團的控制力度。做到日事日畢，日清日高。
年節約采購資金50萬元、散工費用10萬元。
系統運行一年半收回投資。
信息產業部、北京市有關領導考察了該企業的信息化建設，非常重視他們的成功經驗。
剖析眾多企業實施ERP不成功的原因和對策
為了使更多的企業成功實施ERP ,有必要總結和分析某些企業ERP實施失敗的原因，并提出相應的對策。
增強國力的基礎是增強企業的競爭力，為增強企業競爭力需要引進先進的管理機制和技術，正如中央領導同志所指出的，我國企業與工業發達國家企業最大的差距是管理落后。驅散實施ERP難以成功的陰影，以ERP供應商、用戶雙贏為目標，大力推進ERP在我國制造企業的實施是當務之急。