3.理解團隊和ERP系統
第一，ERP項目中實施團隊是非常辛苦的；第二，ERP系統不是萬能的。關于這兩點，一把手要有清醒的認識。
相當多的領導者在面對ERP項目時急于“看到成果”，于是，對項目組的要求非常苛刻。工作質量要保證、如期完成要保證、成本適度要保證、原來手頭的工作還要保證，只是實施組的工作強度、身體健康、心理狀態、家庭情況、收入水平沒有保證。更有甚者，在一把手自己這個環節浪費的時間非要在項目組的日程里補回來。例如：預計項目15個月完成，一把手考察用了6個月，談判談了3個月，項目定義時流程需要一把手確認，一拖又拖了一個月，可項目還是要如期完成！
還有就是對項目組工作的評價問題。項目組加班加點，流程設計出來了、編碼方案搞出來了、表單格式拿出來了，到了一把手這里，要么不分青紅皂白就說“不”，要么要求項目組把為什么這樣做完全重述一遍。當然，作為一把手你可以說不，也有權利就自己不明白的事情問個究竟，可這樣做之前最好先說聲“謝謝”，不要打擊了項目組的信心和積極性。　
4.充分了解項目情況
項目的范圍是什么？我們要達到的目的是什么？我們完成這些工作的計劃是怎樣的？我們項目組人員的角色安排怎樣？我們企業中職能經理們對項目的支持程度是怎樣的？我們建設ERP項目的合作伙伴（軟件供應商、實施服務商、系統集成商）對我們的支持程度是怎樣的？
我們常說“知己知彼，百戰不殆”。作為一把手，在ERP項目的實施過程中，不但要了解自己的角色和職責，也應該對上述問題有著清楚的認識。只有在你了解這些問題答案的情況下，你的所作所為才能夠真正對項目有實質性的幫助。否則，你怎么能調動人激勵人呢？你怎么能安排時間和資金呢？你又怎么能評價項目的進展呢？如果你都不能，這個項目還能說是“一把手”的項目嗎？
5.保持穩定的運轉
保持企業日常業務經營的順暢已屬不易，同時再開展一項將會給業務運營帶來巨大變化的ERP項目就更難了，除了你一把手企業管理的藝術外，還需要項目管理的手段，二者要在你的手中有機的平衡起來保障你企業和ERP項目同時穩定的運轉。
一個ERP項目，涉及企業中“人員”、“范圍”、“目標”、“實施方法”等各項關鍵因素。作為一把手，你應該努力保持項目環境和這些項目關鍵因素的穩定性。大海航行靠舵手，企業和項目前進的方向則要靠你來指出，不僅如此，要想達到目標，你還要穩定這艘船上的人心、職責、工作方式等關鍵因素。
“如果缺乏關鍵因素上的穩定性，任變化自由發展，那么其結果就是混沌。處于非受控狀態的變革只會滋生混亂，而對提高業績沒有任何幫助。企業領導者必須在變革中牢牢把握住前進的方向，如果沒有這種對方向的把握，或者是方向搖擺不定，那么，變革就會成為毫無約束的鬧劇——大家一通瞎忙活，而實際業績沒有任何提高。6.充分授權同時控制關鍵點
黑匣子的最大特點是：平時即便一刻不停地工作也沒有人會注意到它，但是在出現大的問題時它卻是不可或缺的手段。
除了對項目里程碑的匯報必須要聽，一些重大決策和鼓舞士氣堅定信心的活動必須要參與之外，其他，你都可以授權給項目精力去做。至于如何授權和控制，我們不想說的太多，有一個號稱緊箍咒的秘訣倒可以共享一下：
秘訣開始
For ERP項目開始To ERP項目結束
Do While一把手遇到項目組成員或職能經理
Response = MsgBox（“你那里情況怎樣？”）
If Response =好（不錯）Then一把手.WriteLine(“很好”)
ElseIf Response =抱怨Then一把手.WriteLine(“要多向項目經理反映”)
End If
Loop
Next
秘訣結束
翻譯過來就是一把手在遇到非重大事項時的通常做法：
首先，隨時準備向企業的中層管理者（項目涉及到的）或項目組成員問這樣一句話，“ERP在你那里情況怎么樣？”這是隨時監控項目狀況。
其次，當你聽到肯定的回答時，立刻肯定對方的工作和態度。“很好，非常好”，這是及時表揚以鼓舞士氣；
當你聽到牢騷時，指出解決問題的渠道。“多向項目經理反映”，這是給項目經理、項目組充分的信任和授權。
結束語
作為一把手，你不得不比別人站的更高些看的更遠些，你的手段也要比別人少一分毛躁多一些藝術感。很多因此而疲倦的一把手努力尋找快速有效的“解決方案”，可方案往往更加令人疲倦。沒有辦法，“正如一個木匠不能用錘子解決所有的問題一樣，管理者也不能用……（某種管理辦法）來解決所有問題。管理是一項復雜的工作，沒有捷徑可言。”
ERP同樣不能解決所有問題，而ERP的實現同樣沒有捷徑可言。如果你感到有些困惑、有些不知所措，那就請你在ERP的路上一邊走一邊體會“紅外線、黑匣子”的妙用。