錯誤、數據獲取緩慢以及那些導致成本增加的不當假設會對所有的流程產生影響。然而，一旦外部流程稍有差錯，肯定會造成損失。給供應商和顧客提供過時的庫存、價格和送貨日程方面的信息，即使不說危險，至少也是效率非常低下的。要簡化這些外部流程，就要去除其中重復的數據獲取與輸入環節，并且不管企業的界限如何，信息流動要貫穿整個價值鏈。

許多實時流程都已證明它們的商業價值，例如：之所以能夠在線出售機票，就是因為能夠獲得定票情況的及時信息；銀行允許提取現金，就是因為他們知道賬戶的實時狀態；接受第二天就要交付的貨單，就是因為在下訂單的時候就能夠知道倉庫中有貨可送；在線股票交易使用類實時數據……

以ERP為核心RTE在行動

RTE業務技能的實現，實際上在今天是建立在企業信息化系統的完美運作之上的，而今天的企業，尤其是剛剛從成長期走來的中國企業來說，以ERP為核心，衍生到SCM、CRM、EAM、BPM、OA等集成化的系統，是企業實現實時，走向RTE時代夢想的基礎。

“實時”與否將很可能將成為成功者和失敗者的分水嶺。在RTE逐步走向成熟的過程中，在2003年將建立相當多的RTE意識。越來越多的公司能夠轉型為一種實時企業狀態，同時能夠出現更多的技術供應商幫助企業走向實時。到2004/2005年，將出現一種RTE市場熱點。將能夠出現更多成功的案例讓“遲滯性”企業逐步意識到、認識到RTE的魅力所在，從而帶動整個RTE市場的發展和完善。到2009/2010年，RTE市場將會出現爆炸式發展，世界上將不斷出現新的實時技術的供應商、咨詢顧問和分析師，在不同的行業都將出現典型的成功范例。

事實上，許多公司已認識到實時企業的重要性和緊迫性，一些世界知名企業已經開始著手實時企業的建設。例如，現在Intel將制造和銷售重新整理為只要兩天時間；JetBlue通過網絡和虛擬電話中心控制銷售，從預訂到資金到位僅為幾分鐘；GM大量削減新產品開發周期，從4年降低為少于18個月；Zara，一個歐洲的服裝零售商，服裝從設計理念到成品擺上衣架僅需要10天；Marks&Spencer可以在信用卡欺詐行為發生的當時檢測并發現；在2002年一年當中，Dell就通過RTE的重新設計擠出超過10億美元。GE的首席信息官Gary Reiner認為，沿著實時企業的道路走下去，GE和其它企業能夠在不面臨更大更隱蔽成本風險的情況下變得更加矯健靈活，因為到目前為止GE的試驗毫無疑問地為公司削減成本帶來了莫大的好處，甚至在這一舉動初步到位的時候就起到了立竿見影的效果。例如，GE估計其實時企業改革去年就為公司節約了大約16億美元。伊利集團，通過銷售信息化系統，將訂單的處理從最快的1天縮短成為僅為分秒單位延遲的實時網絡化處理。而這些效應都是在這些企業構建的以ERP為核心，SCM、CRM和其他的信息化系統之上的獲得的。

由此可見，眾多的企業管理者已經意識到：“實時可以幫助我們這對變化作出快速的反應，減少循環周期，提升風險管理。這樣一來，在我們采取行動之前，我們就不再等待到季末、月末或周末才能得到的結果，現在我們可以立即做出連續性的反應。”