廠商：ERP項目一定是會給企業的流程帶來沖擊的，只是大小不同而已。這種大小視企業不同的情況而不同的。如果是一個比較完整的企業，沖擊不太大；如果企業本身流程比較復雜，我們會提一些意見給客戶，看他們能不能修改。我們通常的做法會是按部就班，我們盡量去滿足他現在的流程；在下一步做優化的時候，再做一些修改。因為很多企業對現有流程都很習慣了，要改起來并不容易。我們對于企業的建議是希望不要一下子太大地去改變流程，一步一步來做更好。現在用戶的態度和做法也有改變。2000年的時候，很多企業都在做BPR，現在則慢慢減少了這樣的做法。

BPR的切入點有很多，我們采用的是“活動的實現方式”。譬如說一個活動由10個環節組成，一般的BPR要么是把10個環節縮減成7個，去掉一些多余的活動；或者說改變一些活動的次序；或者是責任人崗位職責的變化；或者說是每個人工作的技術手段的變化。從這個角度來說，我們比較側重的是第四個手段，以及活動次序上的部分調整。局部的改進不可能使人的崗位職責上發生很大的變化。

主持人：企業實施ERP，二次開發是不可避免的嗎？

用戶觀點：ERP用了之后才會意識到沖突和矛盾，我們需要二次開發。

廠商觀點：二次開發必須控制在5%以內，否則會有不少麻煩。

用戶：我們上ERP最開始切入的是銷售環節，這是最復雜的體系。我們考察過很多軟件，但確實很難有一個軟件能完全滿足我們的需求。如果去定制開發，存在的風險又比較大。這是我們的一個難題。即使現在，我們用了SSA的軟件，還是不能滿足我們在銷售上的所有要求。因為我們也是在不斷地改進持續地發展的，但國外的ERP軟件整體性很強，很難做一些改動。所以，用戶選擇ERP軟件的時候，只能是選擇相對滿意的廠商。我們現在的實際做法是，把SSA的ERP軟件當作是一個平臺，然后再做一些二次開發。這個二次開發不是對他的軟件做改變，而是當它不能滿足我的一些流程的時候，我們再加上去一些功能。這樣做的一個好處是靈活性強。

至于我們的改動，舉個例子來說吧。我們在全國有那么多的分支機構，而這些分支機構不可能規模都是一樣的，有些會比較小。如果按照ERP本身的要求，就要實現電腦開票、開單，要聯網操作，因為處理都在杭州總公司。但我們會發現一些力量薄弱的機構很難做到這一點，這其中會有人員素質的因素以及一些其他的必要條件。而且我們的實施力量也不可能滿足全國那么多點在短時間內都上這個系統。而我們對數據的要求又是非常迫切的，不可能等到所有的點都做了，才能拿到這些數據。那我該怎么辦呢？那就是這個點就不上這個系統，而是用一些系統外的開發，使他的數據能整合到我的系統中來。

我想，很多用戶也會遇到這樣的情況，那就是你選擇的時候你知道你真正要什么東西。一些細節的操作在選擇的時候你不可能一清二楚，而是在用了之后才意識到會有沖突或矛盾。怎么辦呢？要么改軟件，要么改自己的運作流程，或者說象我們這樣在它的基礎上再做開發。

廠商：二次開發完全是因為企業的一些特殊性，不是ERP產品不能滿足客戶的需求。ERP軟件比較龐大，很多的客戶需求都是可以在ERP軟件中體現的。一個項目做二次開發的百分比不能太高，80%~85%是不需要更改的，10%是客戶要根據我們提供的經驗自己去做的，一個ERP項目最多是5%的比例需要二次開發，這是一個比較合理的比例，再高了則會給整個ERP系統以及用戶帶來麻煩。除非企業的技術實力非常強，否則二次開發的工作是比較痛苦的，也會影響到將來的升級。