由于我們屬于建筑陶瓷行業。從生產制造來說，是流程工業，類似象制藥、化工行業。其生產控制是比較困難的，不象一些加工業，對于生產的哪個部件都比較清楚。而我們是按照配方來做的。盡管我們還沒做生產制造這個環節的信息化，但是據我的了解，不是所有的ERP產品都能滿足這一生產制造流程和特點的。

另外，除了生產特點之外，就是我們營銷網絡比較復雜。所以，我們在選擇ERP產品的時候主要是考慮到兩個方面，第一是生產制造環節；另一個就是我們全國的銷售網絡的管理，我們目前在全國有三、四十家分公司或辦事處，因此銷售這方面比較復雜，要求也比較高。因此，我們認為這部分是最“急迫”的，所以先運作了這塊。在2002年4月銷售和物流模塊上線，現在基本實現了成品的庫存管理和銷售管理。因為就ERP來說，有很多模塊，目前有其他模塊還沒有做，重點還是放在銷售數據方面。

　他肯定是要以客戶的需求為主。同時，考慮到軟件的可行性，可能會提出一些建議。但是目前我們還沒有碰到與實施順序有沖突的地方。

　廠商：一般來說，那些需求比較合理、基礎比較好的客戶，我們一般是先上財務和供應鏈這兩個模塊，這里的供應鏈包括銷售、采購；之后再上生產制造模塊，生產計劃和生產成本的管理難度是比較大的。有很多企業會先做財務，是因為財務會與很多業務發生聯系，而且財務模塊改動比較少，實施起來較容易，效果也會比較快地體現出來。做供應鏈方面的難度也相對小一些。

當然，每個客戶的重點不同，目的不同，會考慮哪些模塊上起來會較容易，并能較快地見到效果。這樣通過綜合的考量，并通過與用戶的溝通，最終決定按照怎樣的順序來做。ERP的成功與否，不會很大地受制于按照什么順序來做，而是與企業的文化有很大的關系。而且實施方法是否科學也非常重要。

主持人：實施ERP會對企業的流程造成很大的沖擊嗎？

用戶觀點：沖擊太大，我們承擔的風險會很大。

廠商觀點：流程重組必然會有沖擊。

用戶：說到系統對原有流程的沖擊，我們的體會不是很明顯。我們在做分銷的時候，對原有的業務流程沒有做太大的改動。因為沖擊太大，我們承擔的風險會很大。我們的原則就是持續改進，先把整個信息化做起來，然后再去優化這個流程。因為，實際上，原有流程雖然是手工作業，但總體來看還是合理的，盡管與信息化建設是會有一些出入的。但對于我們來說這不是問題。