長期以來，中國管理軟件一直沿襲著國外的ERP模式，但隨著現代企業競爭重心的轉移、品牌經濟的踴躍發展，ERP已經呈現出越來越多不可調和的局限性：

1.適應性。企業競爭環境不斷發生變化，需要管理軟件及時調整，而這種調整一定要從管理理念和管理模式上入手，ERP在實現聯盟體戰略時碰到了不可逾越的鴻溝。

2.適用性。傳統ERP起源于制造業，并主要用于制造業。ERP現在已延伸到各行各業，但大多都是通過改制軟件來迎合客戶，不具備通用性，同時也使得軟件成本過高。

3.可發展性。傳統ERP管理模式是一種“腰斬型”管理模式，它向下切斷了自動化控制等作業環節，向上切斷了知識管理等決策環節，不能與底層軟件及頂端軟件實現無縫集成。

有鑒于此，在2002年底，最早提出ERP概念的美國專家組織Gartner對ERP概念進行了自我批判和再提高。Gartner認為，在2005年前后，一種新的管理模式將取代ERP，成為企業管理信息化的首選。

Gartner認為，這個模式是ERPII。但他對于ERPII的理解和解釋，卻很可能令很多人失望。Gartner設計的ERPII，仍然是ERP的一種延續。ERPII試圖綜合各種管理軟件的單項優勢，如CRM的客戶管理、SCM的供應鏈管理等，進行疊加和組合，以此實現全面解決企業的管理問題。

但是，企業管理是一個有機體，企業與企業之間的廣泛聯系也是一個有機體，并非割裂的單項功能所能實現。更關鍵的是，ERPII仍然把目光鎖定在企業內部，沒有站在價值鏈一體化的高度來考慮資源規劃。

這種設計理念的差別，在企業實際應用時將帶來巨大的麻煩。比如說，關注企業內部的資源規劃通常采取轉移成本的做法，將庫房安置在下游合作伙伴那里，但合作伙伴將會將這種成本折算在交易里，最后成本又被“打”了回來。這種內部消耗會造成整個價值鏈資源的浪費。