在中國,大中型企業(yè)一般年營業(yè)收入為5億-50億人民幣或50億人民幣以上，銷售渠道遍布全國甚至世界各地，組織形式普遍表現(xiàn)為集團企業(yè)和企業(yè)聯(lián)盟,業(yè)務(wù)復(fù)雜、行業(yè)眾多，擁有至少上百家上、下游合作伙伴，員工人數(shù)過千.早在上世紀70年代末，大中型企業(yè)就開始了信息化工作，從基于主機系統(tǒng)的單一應(yīng)用如：財務(wù)、人事、MRP、成本核算等;到90年代，基于C/S三層結(jié)構(gòu)的ERP的實施,已經(jīng)開始實現(xiàn)將企業(yè)內(nèi)部部分分散的業(yè)務(wù)集成處理，降低了管理成本、提高了運營效率,同時強化了企業(yè)的基礎(chǔ)管理。

四個矛盾

從2000年開始，隨著中國經(jīng)濟的快速轉(zhuǎn)型，政策性壁壘的消失迫使許多傳統(tǒng)的大中型企業(yè)置身與狂風(fēng)暴雨之中。龐大的企業(yè)規(guī)模、繁臃的管理層次，低效的決策周期嚴重干擾著這些企業(yè)的國際化進程。這個時候,大中型企業(yè)需要組織扁平化來恢復(fù)活力，需要有小公司思維，通過適當(dāng)拆分和多元化運作，并努力恢復(fù)創(chuàng)業(yè)階段的創(chuàng)新意識和激情作風(fēng)。在過去20幾年，大中型企業(yè)的信息化取得不俗業(yè)績,但隨著中國經(jīng)濟的快速轉(zhuǎn)型，大中型企業(yè)組織龐大、地域?qū)拸V、業(yè)務(wù)復(fù)雜、行業(yè)眾多，信息系統(tǒng)龐雜、形成很多信息孤島，在信息化深化的進程中逐漸呈現(xiàn)出四個主要矛盾：

*管理靈活性與固化系統(tǒng)之間的矛盾，導(dǎo)致系統(tǒng)適應(yīng)性差、實施成功率低.從ERP的本質(zhì)上來講，是希望通過信息技術(shù)的手段，將企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、管理模式都規(guī)范化、定量化和精確化，實現(xiàn)企業(yè)在信息系統(tǒng)支撐上的精細化管理，優(yōu)化和提高企業(yè)的運作效率。但不可忽視的是，在信息技術(shù)的推動下，中國經(jīng)濟正在處于急劇的轉(zhuǎn)型和發(fā)展中，企業(yè)的組織、業(yè)務(wù)和管理幾乎無時不刻不處于變動狀態(tài)。有研究表明：我國幾乎所有企業(yè)在三年內(nèi)組織結(jié)構(gòu)都會有一次較大的調(diào)整，特別是那些高速成長的企業(yè)和產(chǎn)權(quán)發(fā)生變化的企業(yè)，組織變化更為激烈，不少企業(yè)甚至一年一變。這對傳統(tǒng)ERP所倡導(dǎo)的定型的、規(guī)范的、嚴格的結(jié)構(gòu)性管理提出了極大的挑戰(zhàn)。

*發(fā)展規(guī)模與信息化水平之間的矛盾，導(dǎo)致大企業(yè)小應(yīng)用，管理不到位。大中型企業(yè)的規(guī)模雖然龐大，但在信息化方面往往表現(xiàn)的是大企業(yè)小應(yīng)用的狀況。各個獨立的小型應(yīng)用系統(tǒng)實現(xiàn)的是企業(yè)局部管理，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與資源仍舊很分散，整體效益得不到優(yōu)化，無法提升企業(yè)的綜合管理水平。

*通用化與行業(yè)化之間的矛盾導(dǎo)致管理不能縱向深入。ERP系統(tǒng)最初起源于制造業(yè)，當(dāng)然隨著其本身的發(fā)展，也逐漸進入了金融、商業(yè)流通、電子、輕工等行業(yè)。不過，由于各個行業(yè)的特點千差萬別，管理模式、業(yè)務(wù)流程完全不同,但現(xiàn)有的ERP系統(tǒng)基本上是采用一套比較通用化的、固定的管理模式，只在一定程度上考慮了行業(yè)的特殊性，使得它在應(yīng)用到具體行業(yè)時總是很難特別有效地滿足行業(yè)的需求。

*先進的商業(yè)模式與信息化能力之間的矛盾，導(dǎo)致管理和業(yè)務(wù)失控。全球化競爭趨勢的增強，以及網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代的到來，使得基于互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)上的協(xié)作商務(wù)模式正成為未來的主流發(fā)展趨勢，而大中型企業(yè)也越來越多地同許多供應(yīng)商、各種專業(yè)協(xié)作廠進行合作，與國內(nèi)的以及跨全球的客戶有越來越多的商務(wù)往來，但大中型企業(yè)的信息化水平還遠遠不能適應(yīng)這種商務(wù)模式。