ERP項目分幾步走以后，我們就像愚公移山，將大塊的任務分解為小項目，交給各個“小一把手”。先解決從生產到庫存到銷售的信息流管理，然后是根據總公司的要求將財務整合。在成功實施ERP的基礎上，各個職能部門還進行了很多的二次開發，加強了個性化的定制。

實施ERP項目，不但是提高生產力的一個手段，更是深化改革、改善管理、提高職工意識水平、改變落后思想觀念的“催化劑”。在實施過程中，更多的中層管理參與到項目中來。從某種意義上說，他們都是“一把手”。

虞文進：ERP實施對生產流程中管理及指揮調度的科學化、勞動生產率的提高，生產成本的降低，都得到了明顯的體現，同時對統一數據、理順管理、規范作業和提高人員素質也起到了積極重要作用。

據數據統計，信息流整合之后，供銷存透明度大大增加。產品訪銷周期縮短到三天；減少多余供銷渠道17％；高檔煙銷售增加近100％，中檔煙銷售增加69％，低端產品也增加了50％多；毛利率首次達到20％以上，生產初步重現了80年代鼎盛時期的生機。

呂治軍：大紅鷹煙草財務一體化的項目前不久剛剛通過驗收，現在一定要說什么明顯效果，我覺得為時過早。但是ERP對煙草制造各個職能部門管理升級的作用還是比較顯著。

原來大紅鷹財務電算化的基礎比較薄弱，每月人工送報表。上級領導要看企業財務，就要跑基層，費時費力，而且財務狀況還不太透明，你想看未必能看得到，能夠看到未必就能看得透徹。如果真的打算把集團的財務都跑遍，那么領導可能天天都要出差——這是無法想象的。

財務一體化第一階段投資60萬元，完成報表自動提交與合并，完成分類財務數據整理。只要通過終端就能看到財務數據，提高了企業的事中控制和事后控制能力，提高了信息反饋的準確性。這樣，就把企業的管理者從財務巡查中解放了出來。什么是ERP？什么是改革？這就是ERP，這就是改革了。

　　主持人：作為一個大型國有集團，大紅鷹今后對于企業發展和ERP工程的規劃還有哪些想法？

徐芳權：首先是想嘗試一個跨行業統一平臺的ERP。卷煙廠上了ERP之后，藥業公司是不是也能e化一下，物流系統是不是也能改造一下，我們的心眼就比較活了。畢竟大紅鷹是多元化企業，方方面面都要照顧到。

第二，我們要用高科技從里到外武裝企業，全盤采用先進管理技術。在企業的管理軟環境上爭取再有突破。目前，公司的總體發展戰略是積極采用高新技術和先進適用技術，加快對公司的原有技術進行現代化改造，實現公司產品結構的優化升級，增強企業創新能力，提高產品高新技術含量，實施產品多元化戰略。

我們還要實施統一品牌策略，健全市場營銷網絡，加速產業整體提升。到那個時候，大家會了解大紅鷹藥業，也會知道大紅鷹煙草，更會知道兩者背后的母公司——大紅鷹股份有限公司。