呂治軍：金蝶與大紅鷹卷煙公司的信息化合作開展較早，卷煙廠的財(cái)務(wù)軟件基本采用了金蝶的產(chǎn)品。除了卷煙廠之外，金蝶的財(cái)務(wù)軟件在大紅鷹集團(tuán)的醫(yī)藥、物流和廣告等業(yè)務(wù)也有不少應(yīng)用。星羅棋布的財(cái)務(wù)軟件為ERP信息化的財(cái)務(wù)整合創(chuàng)造了良好條件。

ERP工程后來更是“由下而上”，從生產(chǎn)業(yè)務(wù)部門轉(zhuǎn)移到財(cái)務(wù)、轉(zhuǎn)移到總部，實(shí)現(xiàn)了管理信息的一體化。像大紅鷹集團(tuán)這樣，母子企業(yè)一起感應(yīng)信息化的案例還是比較少見的，這與該集團(tuán)基層應(yīng)用和職能部門的相互學(xué)習(xí)是分不開的。

　　主持人：軟件供應(yīng)商的話讓我想到很多。他說到“集體指揮”特色賦予大紅鷹ERP案例的一些優(yōu)勢，但是有沒有可能這種“集體指揮”也會(huì)給ERP項(xiàng)目的溝通和修正帶來困惑？

呂治軍：當(dāng)然是有利有弊。大紅鷹案例的難點(diǎn)在于難以統(tǒng)一規(guī)范。總部下屬的子公司都是法人企業(yè)，在信息化實(shí)施、軟件購買的時(shí)候，勢必要給子公司增加費(fèi)用，不少子公司的“一把手”思想上還是有一定顧慮的。

作為項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，我不得不與他們廣泛交流，做思想工作。有的“一把手”IT的理念比較強(qiáng)，合作很快就能進(jìn)入狀態(tài)；有的則差強(qiáng)人意，還需要再補(bǔ)課。

徐芳權(quán)：在考慮選型時(shí)，我們綜合各方面意見，提出幾個(gè)原則性要求：第一，軟件服務(wù)商必須具有先進(jìn)的管理理念；第二，工程必須有強(qiáng)大的技術(shù)支持；第三，工程必須體現(xiàn)先進(jìn)性，符合企業(yè)未來業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。

我到集團(tuán)工作后，由于工作關(guān)系，走訪了醫(yī)藥行業(yè)的企業(yè)，也接觸了一些醫(yī)藥行業(yè)的ERP案例。像哈醫(yī)藥就是大紅鷹醫(yī)藥股份的兄弟企業(yè)，哈醫(yī)藥的項(xiàng)目就是在初始選型階段暴露出一些問題沒有及時(shí)處理，領(lǐng)導(dǎo)班子意見不統(tǒng)一，后來項(xiàng)目一直不順利。雖說所處行業(yè)不同，但是道理是一樣的，煙草行業(yè)要吸取其他行業(yè)案例的教訓(xùn)。

主持人：好像卷煙廠的ERP還分了幾步走，先是將信息流、資金流和物流“三流統(tǒng)一”，后來上馬了制造業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)管理一體化。這也是集體的智慧嗎？

徐芳權(quán)：是的。在實(shí)施ERP項(xiàng)目以前，我們企業(yè)內(nèi)部的情況比較復(fù)雜，具體表現(xiàn)在：卷煙銷售信息反饋滯后，信息流失真；商業(yè)環(huán)節(jié)庫存管理難度大，產(chǎn)品線無法從根本上優(yōu)化配置；總公司對煙草銷售的調(diào)控能力較弱，缺乏事前和事中控制的能力。

在管理上，查詢業(yè)務(wù)流程基本采用手工處理，信息在業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)和其他相關(guān)部門無法實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)共享，信息交換效率低，也沒有系統(tǒng)的供應(yīng)商管理和客戶管理思想的支持。