我們剛開始與金蝶就信息化項目接觸的時候，國家還沒有提出“以信息化帶動工業化”這樣的口號。倒也不是我們有先見之明，我們只是意識到：企業信息化是大勢所趨，你改也得改，不改也得改。

90年代末，國內大量企業搞系統集成。當時沒有形成一個大的信息化的環境，就是信息化建設走在前頭的諸多企業，我們也考察了不少，有煙草的，醫藥的，金融的，物流的，也是失敗的多。

這是為什么呢？ERP被認為是制造企業信息化建設的第一步，而ERP項目的實施，卻是極其難走的一步。企業缺乏信息化的基礎，管理落后，對ERP缺乏正確的認識，項目需要大量投入、組織不力等等諸多因素，使得ERP項目實施少有成功之例。

有些同行聚在一起聊，說ERP是“帶刺的玫瑰”，只能遠觀卻不能靠近。我們黨委是這樣考慮的：早一步進行信息化建設，早一點“脫胎換骨”，產業升級，就能先人一步，占據市場競爭、企業發展的有利地位。患得患失的人，固然是風險小了，但是他能得到的效益大概也很有限。

主持人：同行說你們寧波卷煙廠的ERP項目是“全民ERP”，全廠上下統一思想，當成大事來抓，一把手的主人翁意識在ERP實施中體現得非常明顯，您能介紹你們的經驗嗎？

徐芳權：改革的程度決定ERP項目成功概率。卷煙廠的ERP項目實施，也是常見的“一把手工程”，即在項目實施過程中，不但廠長為ERP項目的上馬起到了決策性、領導性的作用，而且在廠長、書記等決策人和領導班子的協調下，各個職能部門的“一把手”通力合作，為項目的順利實施起到了關鍵的作用。

這樣設置下，ERP項目不再是廠長一人的責任，而是關系到諸多職能部門合作的大事。“一個好漢三個幫”，一把手變得無處不在。在很多信息化的細節上，我看，部門“一把手”甚至比我這個廠長“一把手”更能解決實際問題。

虞文進：卷煙廠的ERP項目非常注重初期的“選型”階段。企業是要選用最適合我們企業的，這個思路很對頭。為此，由徐總帶隊，我們多次組織企業有關IT、會計、管理等各方面負責同志，赴長沙、上海、昆明等煙草制造行業重地，考察借鑒兄弟煙廠信息化建設的經驗。

經過反復的方案研究論證、實地考察和慎重評議，各個部門的“一把手”提出了他們自己部門對信息化的需求和看法，由徐總“一把手”來匯總，最后得出一個較為成熟、完善的系統需求結論。所以我們放棄了開思、JDE等公司的產品和方案，最終選擇了SSA系統軟件的BPCS產品和金蝶的財務系統。