中石化剛剛進行完體制改革，現在很難講成功與否，也許過兩年才敢講。立竿見影的效果肯定做不到。首先，手工化向電子化的轉變只是最低的要求，其次要提升競爭力，最后才要擴張。擴張有兩個含義，即應用的擴張和市場的擴張，對于中石化來講就是擴張到全球。

陳啟申：上大學是個教育的投資，但也許剛畢業就遇到意外了，所有的投資就浪費了。這完全是一個特殊的情況。但正常的情況下，通過信息化想解決企業什么問題，是否達到預期目標，這應該是明確的，不然很難談成功。我認為中石化上ERP的目標就是要把現在的世界500強中第279位提升到哪怕第200位。企業做信息化必須有個目標，首先有個經營戰略目標，信息化是要為之服務的，沒有目標光有信息化是沒有意義的。任何一個企業應該把自己置身于全球競爭的環境中。要用信息系統指導業務工作，改進業務工作。

主持人：像中石化這樣的國有大型企業上ERP項目，是不是風險很大？

用戶：國外的大型石油企業都在搞ERP，也沒看到誰不成功。

廠商：中石化的項目非常大，希望可以通過4個試點單位總結出一套可以在中石化中推廣的方案。

專家：體制變化肯定會影響實施效果。

李鴻賓：作為典型的國有大型企業，我們在實施ERP的時候，當初聽到的就是風險、失敗的例子。我們的總裁曾經說過，我們在解決一個新的難題，意思就是在我們這樣一個國有大型企業中實施ERP風險太大。但是我們看到國外的大型石油企業都在搞ERP，也沒看到誰不成功。

我們認為管理體制是目前的一個大問題。國外石化企業采取的是完全集中式的ERP，我們從集團公司到現在成立了股份公司，屬于一級法人，儀征化纖、鎮海煉油都屬于我們的分公司，按道理決策和財務應該總公司說了算，北京應該是一個利潤中心，應該在北京放一個服務器，裝上SAP，其他都是遠程的操作，在這一個平臺上進行。理論上這是可以的，但不符合我們的國情。我們號稱是個集團公司，是個法人，實際上下面的企業很大，仍然在各自運作。所以我們討論再三，最后還是把這個方案否決了。現在的四個試點，就是每一個單位作為一個利潤中心設計的。但是這并不符合未來的發展方向。

張雪峰：中石化的項目非常大，所選擇的四個試點，代表了中石化的各種典型業務，希望可以總結出一套可以推廣的方案。我們希望能夠通過中石化的試點，作出出一套世界水準、中國模型、石化特色的模板，在中石化系統推廣。另外從技術的角度，軟件對于集中式和分布式都是支持的，主要是管理的角度。關鍵還是看業務模式，管理的架構怎么樣。集中有集中的優勢，比如成本的投入、維護，以及標準話的管理。由于中石化目前體制上的問題現在還做不到。對中石化來說，未來未必要完全集中。在不同的階段要解決不同的問題，在現階段不能完全照搬。

陳劍：體制變化肯定會影響實施效果。體制變化通常會帶來領導的更迭，如果公司老總比較年輕，或在任時間較長，信息系統的延續性也可能更好。但就目前情況來講，即使再換一個老板也會重視ERP的，無非是思路有所不同。

國有企業上ERP有優勢也有劣勢，優勢是國有企業正好處于改革時期，在調整整個企業組織架構，那么ERP或者信息化正好趕上這個機會，正好可以好好的梳理一下企業流程。原來企業考慮功能，現在主要是把流程及權力再分配梳理清楚，所以信息系統、ERP或BPR是需要的。劣勢則在于資金的問題，國有企業的負擔很重，各種包袱想甩都甩不掉。

信息化建設是一個漫長的過程，并不是時間長就容易失敗，國際上ERP的實施的周期，SAP最短也要十個月，有的兩年，甚至三、四十個月，到三、四年后仍然不斷改進。管理問題是要不斷完善的，如豐田，just in time提出來花了四十年的時間。