孫京：我傾向于集成，集成才能體現信息化的優勢。因為一旦出現問題，各供應商之間就開始扯皮，他們往往先擇清自己的問題，用1小時甚至更多時間判斷誰的責任，而不是先解決客戶的問題，畢竟當時客戶的系統是癱瘓的，直接導致業務流轉的阻礙甚至停產。雖然我們還是希望用的產品都是最好的，但最怕的就是出問題，需要大量的協調工作。

　　莊國光：如果用戶都選擇一個廠商提供的產品，也會出現許多問題。首先，用戶肯定在某些領域沒有選擇業內最好的產品；其次，沒有用最經濟的價格購買產品，因為廠商通常都會采取使某些模塊的價格看起來很誘人，同時另外一些模塊的價格又很嚇人的策略。

客戶可能認為什么都選一個廠商的產品風險最低，但仍然存在潛在的風險。因為廠商看到用戶對自己的依賴性很強，就提高自己的姿態，出現了問題也不著急解決，反正用戶求著他。所以就需要一個第三方作平衡或者是催化劑。

作為一個大型的ERP廠商，仁科的系統中包含很多模塊，它們可以和其他ERP廠商的系統并存，如上海通用汽車雖然使用SAP的ERP系統，但又采用我們的人力資源管理系統，之間的數據都是可以通過標準接口進行交換。不過孫主任的擔心是非常合理的，特別是硬件產品往往如此。軟件系統方面，現在的接口都有標準，也可以通過中間件進行接口的開發。即使出現問題，現在有很多分析軟件可以很快地分析出具體是哪兒出現問題并解決問題。

孫京：的確，從硬件的發展歷史來看，以前是IBM獨霸天下，現在也群雄并起了。但從軟件的發展來看，達到硬件產品目前的市場環境還需要一個過程，就我們自身來說初期還是選集成性高的產品更合適。

主持人：從一而終是否也意味著所有產品都選用一家廠商的？

用戶：我傾向于所有產品都由一個廠商提供，集成的產品才能體現信息化的優勢。

廠商：如果用戶都選擇一個廠商提供的產品的話，同樣也會出現許多問題。

孫京：BPI就像是吃中藥，而BPR就如同直接上手術臺了。吃藥的目的在于使病人活下去，在調理充分的基礎上，進行手術，才能保證術后病人的存活。BPR也要從量變到質變。

每個企業都在變化，但變化程度是不同的，是來一次“地震”還是小手術視企業情況而定。企業本身的生存、發展、獲利，不同階段有不同的任務，如果在某階段進行的手術大小程度影響到企業的生存或綜合競爭力，就得不償失了，必須一步步改進，等周邊環境全部改變后，企業自然上了一個臺階。像我們企業如果做大規模的BPR，人的阻力是最大的，只能在關鍵的地方先做，有些地方可以妥協的先繞過去，以后再做。在做的過程中，溝通與妥協是最多的，不論是與產品提供商、實施商還是內部業務部門之間。

莊國光：任何企業進行信息化建設都需要先做BPR，但由于每個企業的情況不同，所以BPR的進度也各不相同。另外，BPR并不是做一次就完了，而是每年都要評估，看是否還有需要改進的地方。在國外，一般的企業每5年都要進行一次大規模的BPR，之后每年都要進行局部的改進，這就是BPI。所以BPR與BPI并不是排斥的，而應該是互補。

如果企業根本就沒有信息化的基礎，一開始就做BPR的風險是很大的。如果遇上這類的客戶，我們大多會很禮貌地拒絕了，同時讓他們考慮得更清楚些。