ERP是人與管理的較量

擺在張堅定面前的當然不是一個可捏可壓的泥人，要實施ERP，他首先要“闖江湖”。在H公司，很多懂技術、懂業務的人才因為不知“江湖水的深淺”，而“死得不明不白”。對于這樣復雜的人事環境，張堅定這個“外來的和尚”倒無所畏懼，他不求職位，不求多高的薪水，只是想作一個“實驗”，將ERP應用在H公司中。
憑借作顧問時到處轉悠打的底兒，張堅定摸出一個套路，就是“只有打破常規才有生存的希望”，按照公司的組織體系自上而下推行ERP，只有死路一條。要抓兩頭—對老板，“聊天就是工作，通過聊天步步鋪墊，逐步灌輸和改變其觀念”；對于各業務部門的中層干部，跨過去，不指望他們能夠出多大的力進行支持，只要他們不公開對立就可；重點的心思放在基層員工身上，消除他們害怕丟失工作的種種顧慮，幫他們學會使用計算機。為了快速推廣ERP，針對不同的層次，張堅定暗地采用了不同的策略。
在一些ERP廠商頻繁接觸H公司的當口，鼓動老板盡量讓公司中高層管理人員參加產品演示會和培訓會，給他們多一些認識。在2001年12月H公司選定了T公司的ERP之后，立即開始將自己培訓的8個ERP小組專職人員“撒”下去，到各個業務部門展開培訓。
比如H公司有幾個倉庫，分散在8個地方，有的相距10多分鐘的車程。所有倉庫一共十幾個管理員。經過事先調查，他們全部沒有碰過計算機。因為不能耽誤工作，給他們進行強化培訓就要插空，甚至經常晚上培訓。這些員工一方面擔心自己丟了飯碗，一方面更不愿加班培訓，認為應該做好計劃慢慢培訓。可原本倉庫管理員就不多，要想工作和學習均在白天進行，不僅增加倉庫管理人員還要增加ERP組的人手。增加員工要經過報告、審批等一系列程序，后面的工作干脆無期了。
張堅定經過反復摸索倉庫管理員們的心思，認為其關鍵是害怕ERP項目組將來替代他們工作。于是向他們保證，ERP項目組只是幫助學習計算機的小老師，并堅持培訓是必須的，不能講按步就班。同時盡量幫他們巧妙利用零碎時間快速操練。表面看起來，這些細節實在太瑣碎，然而正是這些小小事件的成功積累，才將ERP的印記一點一滴地砸入H公司這個大磨盤上。
當然，建立ERP的關鍵是要打好基礎、實現數據的信息化管理。H公司曾經為了便于管理，在2001年初試圖統一產品名稱。然而最大的問題是，銷售、生產、財務常常各有一套名稱，統一的時候都各自強調自己的那一套最重要。為了統一編碼，半年時間曾開了100多次會，也沒有最后的方案。從ERP項目簽訂之后，在2002年1月，張堅定進行了各個部門的走訪和了解，最后站出來宣布自己的決定—按照客戶叫的名稱編，沒有商量。張堅定說，這一關雖然最后只用了一周的時間就通過了，但確是動用了他的全部解數，包括“連蒙帶騙、假傳圣旨”，“ERP是我們的目標，只要在朝著這個目標靠近，什么辦法都要嘗試。ERP不是技術的應用，而是人與管理的較量”。
在2001年3月，產品編碼完成、各基層部門的培訓也逐步完成之后，系統進入數據導入階段，然后開始多次試運行。這時各業務部門需要做兩套帳，既做手工帳，也做電子帳。如果說張堅定在前面的幾個月的時間里已經初步練就了“刀槍不入”的本事，這時就是對這種本事的再提高。比如他聽得最多的就是“你是準備把公司搞散了算是吧？”尤其當系統運行出些小毛病的時候，如果廠商沒有及時趕到，所有的不滿也都會潑在他一人身上。對此，張堅定倒很平靜，他說“ERP如同做人，不能步步追求完美，那就活不下去了”。