H公司是一家以生產燈具等照明產品為核心的民營企業，可以說是“典型的中小企業”。由于產品種類多樣，又適逢近兩年我國“基建熱”，照明產品需求強烈，公司規模膨脹迅速。從1998年1000余人很快發展到2002年的1萬多員工。業務增長也達到十幾倍。2002年營業額達到20多億元。
老板的意外收獲

公司老板看到自己的企業快速發展，欣喜之余是一些擔憂，畢竟原來很容易掌握的公司運營情況，現在變得復雜起來。財務部有100多人，可查看某一天的財務情況，卻需要半個月之后才能得到。在H公司，如果一個新人要去財務部門結賬，被稱為“1～2個月找不到門”。因為H公司的財務部門有十幾個名稱，出納室、結算中心、會計室、工資結算辦……
不僅財務管理多頭、多帳，與生產和銷售“幾張皮”，生產、銷售、庫存也是“不能看”、“不能查”，查也查不清。比如有的發貨單壓了半年還沒有出貨，原因是財務沒有及時將客戶貨款已到的信息傳遞給發貨部門。如此造成違約賠付不說，更有多項工程定單因此失去。
好在市場局面較好，H公司不愁沒有客戶上門。但老板已經感到自己隨時坐在火山口上。于是請了一家當地的管理顧問公司，每年付給相當的顧問費用，試圖改善管理混亂的局面。其實，在管理顧問公司中，有一條不成文的辦事原則—不卷入企業的人事矛盾中。而在H公司這樣傳統的民營企業中，幫派、親緣關系代替行政管理制度是管理混亂的根本，所以管理顧問公司最終只成為了“形式”。然而讓老板事后欣慰的是，付給顧問公司的錢沒有全部打了水漂，他由此發現了一個日后改變公司局面的人，他就是目前已任公司副總裁的張堅定。
單從名字，可以感受到這個“特殊的人”的某些特點。日后的實踐證明，人如其名—做的事也向他的名字一樣—堅韌不拔，直奔目標。H老板當時并非是看上了他的名字，而是發現這個管理顧問有些特別，經常會在車間、倉庫等一線部門轉悠或與工人交談，而別的顧問多是坐在辦公室里找中層干部開會。這樣的細節給注重基礎工作的老板留下很好的印象。當老板決定請顧問公司走人的時候，留下了張堅定。
在讀MBA的老板悄悄與這個小伙子透點底，管理顧問不行，他想嘗試另外一條路—信息化管理。不曾想，這個想法正是張堅定心里在打的算盤。張堅定以前為了熟悉電腦曾經專門開了一個小電腦公司。后來，他開始癡迷起信息系統的應用起來，而能讓H企業用上ERP，實現監督管理的職能，是他以員工身份在H公司上班第一天就埋下的最大的愿望。那是在2001年6月，一個生產和財務都相當混亂的民營企業，信息化管理之路就開始緩緩清晰起來。