在鴻翔集團最初開展信息化建設時，阮鴻獻曾經(jīng)專門到深圳和香港的幾家軟件公司去考察，當時，他對一家公司的情況也比較滿意，于是，就選擇了這家深圳的軟件公司作為企業(yè)信息化建設的合作伙伴。

令鴻翔集團尷尬的是，軟件系統(tǒng)剛剛買來，還沒有完成在企業(yè)的實施，這家軟件公司就倒閉了。

軟件公司的垮臺讓鴻翔集團切身體會到了在開展信息化建設過程中，來自合作伙伴的風險。基于這次教訓，鴻翔集團將軟件合作伙伴圈定在國外廠商身上。

今年年初，阮鴻獻帶隊前往日本，他們考察了日本的NEC公司，不過，在考察之后，阮鴻獻覺得，由于企業(yè)文化以及企業(yè)組織結構的差異，NEC所提供的系統(tǒng)并不是特別適合鴻翔集團。

隨后，阮鴻獻將目光轉向了SAP，鴻翔集團是其零售行業(yè)解決方案在中國醫(yī)藥連鎖領域的第一個客戶。這樣一來，鴻翔集團就成了業(yè)界第一個嘗鮮者。

嘗鮮者必須要具備相當?shù)挠職猓m然鴻翔集團的規(guī)模并不是很大，應用SAP的ERP似乎有一些大材小用，可是這符合鴻翔集團發(fā)展的需要。另一方面，與國內其他醫(yī)藥零售企業(yè)相比，鴻翔集團作為民營企業(yè)，公司的股權結構更為集中，在上馬新的信息化項目時，更容易協(xié)調各方面的資源。

對于SAP而言，由于鴻翔集團是國內醫(yī)藥連鎖領域的第一個客戶，所以他們對這個項目的重視程度也很高。SAP中國區(qū)副總裁唐杰表示，在SAP過去十多年的發(fā)展過程中，SAP所做的每一個行業(yè)都會樹立一個“燈塔項目”，而鴻翔藥業(yè)恰恰是SAP在醫(yī)藥連鎖行業(yè)的第一個“燈塔項目”。

作為SAP的“燈塔企業(yè)”，唐杰表示，SAP將利用在日本松本清、英國BODYSHOP、BOOTS等企業(yè)的成功經(jīng)驗，與鴻翔藥業(yè)共同打造先進的管理平臺，為其規(guī)模擴張?zhí)峁┯辛Φ南到y(tǒng)管理支撐。

不過，企業(yè)完成對軟件的選型僅僅是邁出了信息化建設的第一步，如何在企業(yè)實施一套涉及面如此廣的ERP項目，并使之發(fā)揮作用，才是信息化建設中最為關鍵的。
跨過兩道坎，再轉一個彎

鴻翔集團常務副總裁趙飚認為，對于鴻翔這樣的中型企業(yè)，在開展大型信息化項目建設所面臨的第一個問題就是投資問題，其次是整個管理團隊是否對信息化具備較為深刻的認識和理解。

相對項目實施的難度，投資和管理團隊建設這兩個困難已經(jīng)在鴻翔集團解決。作為鴻翔集團董事長，阮鴻獻在其中起到了很大的作用，當他決定要開展信息化建設時，投資問題已經(jīng)隨之解決。

在管理團隊的建設上，據(jù)趙飚介紹，目前，鴻翔集團的管理人員已經(jīng)超過200人，而信息中心也已經(jīng)接近50人。

對于這些困難的解決，阮鴻獻作為企業(yè)一把手在其中起到了關鍵作用。但相對集團層面的困難，一個信息化項目一旦實施，其實施過程中的困難往往更加難以克服。

過去五、六年的時間里，鴻翔集團在信息化建設上主要集中在物流、門店和財務方面，在信息化從最基本的門店和物流向更廣的方面拓展過程中，漸漸顯現(xiàn)出對財務和物流、人力資源、供應鏈管理等集成的必要性，雖然鴻翔集團希望通過實施ERP實現(xiàn)對各種資源的全面整合。 可是，系統(tǒng)的復雜性帶來了對其控制難度的加大。

比如，內部工作人員協(xié)同性的要求提高，對財務和物流等協(xié)調性的要求也更高，同時還會帶來對企業(yè)文化建設等方面的要求。