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代理商藩王割據成地頭蛇 ERP廠商削藩有道
第一步：建設有效的信息情報系統
這個情報系統就是我們的ERP系統，要對總代進行動刀子，那么你就得先要知道他的一切信息，Z公司也就正是因為這個原因，在全公司內推行了ERP系統，并將這套系統應用到每一家門店，要求將每一筆業務都納入到這個系統中來。這樣的話，Z公司就明而言順地可以了解到代理商們的銷售、庫存、成本、毛利、人員結構、二級代理商運營狀況。有了這樣一套系統在運行，也才能夠稱的上是掌控了代理商的家底，對于總代們將資金轉移的情況也得到了很好的監控。
在推行這個系統的過程中，在初期階段，也是被不少總代所排拆的，理由有幾種：一是說我們已經買了某某某公司的軟件，用的很好，不用換了；二是說我們目前手工管理很完善的，也不用軟件來管了；三是說投資這么大，用這個軟件這么復雜，怕打水漂。Z公司一方面采用激勵政策，如果應用ERP系統的話，在達到一定的提貨額的前提下，購買電腦設備的費用由公司承擔，而軟件費用則一概是由Z公司來承擔的；另一方面，如果是不應用ERP系統的話，總部對于ERP系統傳過來的訂單優先處理，這樣一來，很多代理商擔心要不到自己想要的暢銷貨品，也就只有用這套系統來進行日常運作了。這是處于建立“情報系統”的階段。
經過一年多的時間，Z公司基本上將ERP系統推進到了終端，與此同時，有了渠道的第一手信息與經營情況，Z公司也算是為“削藩”邁出了第一步。
第二步：對目標區域安插市場督導人員
由于之前Z公司的主要精力不在強勢區域，因此基本上也沒有在當地市場安排市場督導人員，而Z公司借著ERP系統推廣培訓與市場終端調研、店長導購員培訓等機會，向這些目標區域設立督導小組，名義上是來扶持代理商開拓市場，其實也是來做“監軍”的，同時也與掌握二次代理商(零售商)的經營狀態，為進一步開展工作做好準備。這是處于外派“觀察哨”的階段。
第三步：準備好“削藩”的資金與人力資源
在公司內部，做好最壞打算，由公司總部全盤接收“總代”準備好資金儲備。同時完善公司的組織架構，對于市場部、督導部、商品部、物流部都提出新的要求，為可能拉長的管理戰線做好預演及相關的人力資源儲備。這個階段是處于準備“糧草”階段。
第四步：制定謹慎與穩妥的“削藩”政策并付諸實施
這個就是實施階段了，Z公司經過前面的準備工作與鋪墊，終于準備拿福建代理商F來試手了，而這一次福建也將只是一個開始。在與F的代理合同到期之后，Z公司需要與F重新簽訂代理合同，首先，Z公司為了確保不會在總代們中產生太大的反彈，先是要求F能夠專注于Z公司的品牌運營，將競爭對手的品牌經營放棄掉，同時還要求F如果想要繼續經營Z公司的品牌運營，則福建總代必須由Z公司參股，以營銷分公司的模式運營。
F對于Z公司的這個策略極力抵制，而且堅持需要進行多品牌經營，畢竟從F的角度來說，如果只進行單品牌經營的話，那么自己也就不再有經營的主導權了。在僵持不下的情況下，Z公司老板親自出馬，向F提出要求：要么公司收回福建區域市場，要么你就成為分公司專注我們公司的品牌經營。F經過再三考慮之后，決定不再經營Z公司的福建市場，全盤轉讓給Z公司。由于之前Z公司做足了準備功課，因此也就將福建市場順利的回收到自己的旗下，同時，原有的總公司?總代?二級代理商(零售商)的渠道模式也就改成了總公司?分公司?二級代理(零售商)，變成了Z公司直接面對零售商的經營模式。
由于有了福建總代的一個例子，因此，Z公司的其他總代由此也看到了公司在加強管理上的決心，也就把Z公司的戰略認真地去貫徹與落實了，Z公司在實施“削藩”政策的第二年，年銷售額又一次以超過30%的速度在增長，這樣的速度，也只有企業在剛起步的時候才見到的速度，可以說，Z公司又開始了一次新的高速發展里程。
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