不是非此即彼
王欣榮 野村綜研（上海）咨詢有限公司 主任咨詢顧問
本案例是當前中小型制造業企業力求建設信息化，卻面臨選型困擾的一個縮影。顯然，武寧官蓮包裝機械有限公司既然決定要走信息化道路，就應該毫不猶豫地發揮信息化優勢，轉型成為一個網絡化系統化的包裝機械供給企業，把資金投入到關鍵的軟件中去，買ERP，然后發揮ERP的連接作用，更高效率地利用現有的加工中心。這就是所謂的軟硬兼施。
現在為什么會出現無法決策的困境呢？

定位好高騖遠
何總工提議新增三個加工中心，未來只保留幾個加工中心，而將普通部件的加工外包，只做高端精密的加工。這是一個美好的愿望，但就現實條件來看，何總工的一腔熱情無異于揠苗助長，效果可能會適得其反。
從案例中可見，武寧官蓮包裝機械有限公司雖然是當地的一個大戶，但目標年產值只有兩個億，其仍處于中小型機械之列。就各方面競爭力而言，要擠入高端包裝機械加工企業行列尚欠火候。如果與大型包裝機械企業硬碰硬，恐怕還沒轉型就一命嗚呼了。羅馬不是一日建成的，從普通的中小型加工企業轉型為高端的大型加工企業不是一蹴而就的。不光是幾個加工中心到位就叫轉型了，還需要人力、財力、技術等綜合因素的多重配合。對于出資600萬都要反復掂量的武寧官蓮來看，何總工不是目光長遠，而是定位錯誤，好高騖遠。一步一個腳印地推動公司逐步壯大才是硬道理。而且在這一推動過程中，以信息化來裝備企業是必不可少的。

認識模糊導致“重硬輕軟”
案例中明確指出，寧總的這筆600萬是要投資到信息化當中去的。那么，當務之急是要明確什么是信息化？增加幾臺加工中心就是信息化？存有這種誤解的恐怕不僅僅是寧總和何總工。
首先我們來看一個調查結果，賽迪傳媒在2007年中小企業信息化春季交流會上做了一次調查，81.4%被調查的中小企業都表示2007年將會采購硬件設備，而軟件投資計劃則相對較少。從這個數據來看，目前中小企業使用的主要信息化產品仍是基本的硬件設備。不少中小企業認為，信息化就是購買先進設備，而忽略先進設備與企業業務活動的具體結合，忽視適應企業結合需求的應用系統開發。
如此“重硬輕軟”，問題還是在于對“企業信息化”這個概念的認識模糊。認為企業信息化是計算機技術、產品與現有的企業運作模式的簡單相加的觀念是極其危險的。將以計算機為核心的信息技術和產品應用到企業生產、經營、管理等各層次、各方面中，并充分利用企業內外信息資源，從而提高企業管理水平、工作質量和效率，增強企業競爭力的過程，才是企業信息化。
中小企業信息化建設的過程中，對硬件設備的需求較明顯，對軟件系統的重視往往不夠。那么，如何理解信息化建設中硬件與軟件的關系呢？打個比方，硬件設備是人的軀體，軟件系統便是靈魂。沒有靈魂的軀體所從事的工作也不過是被編了程序的機械勞動，再光鮮再強壯的軀體，也不過是一副行尸走肉。只有加工中心這個軀體的武寧官蓮，如果沒有嵌入ERP系統的靈魂，就只能是勞動密集型企業，無法向技術密集型升級換代，實現更深層次的轉型。
此外，有了軟件系統，提升了硬件的工作效率，可以節約硬件的資金投入，抑制投資浪費、產能過剩的現象，這才是真正的企業信息化。按照信息主管陳金星的預算，600萬元不到就可以“軟硬兼施”，何樂而不為呢？
那么究竟該如何對類似武寧官蓮公司這樣的中小型制造企業進行信息化建設呢？

減少人為障礙
首先要強化企業內何總工這樣的老員工的信息化意識，更新他們的信息化認識，這樣就可以減少新舊觀念的沖突，減少信息化建設的人為障礙。此外，還有只要實施信息化，企業一切頑疾就能手到病除的危險認知。企業信息化是一項復雜龐大的系統工程，點多面廣，需要企業全體員工的不懈努力才能達到一定的效果。
因此，要杜絕何總工這種盲目追求一步到位的思想。一般而言，企業的信息化，尤其是缺乏人才、資金、技術的中小型制造企業，應該根據自身的情況和需求，分階段實施。
明確了階段戰略，才可以腳踏實地的推進企業的信息化建設。
制造企業信息化的分階段實施
軟硬兼施又何妨
沈渴望 山東東阿阿膠股份有限公司 信息總監
多上幾個加工中心不上ERP，或上一臺加工中心同時上ERP，筆者更傾向于陳金星的意見即第二種方式。
通過信息化手段完成公司轉型，并強化了信息中心的力量，外聘技術主管。事實上，信息化要縱深展開已擺在武寧包裝老板的議事日程上。

浪費、冒險與系統思考
總工何援朝一點也不認可，他說，未來我們只保留幾個加工中心，當然，檔次也要越來越高，普通部件的加工要放給其他廠去做，甚至是同行去做，這樣才能更大限度地發揮自己設計與品牌的優勢。
總工把眼光盯在一點上，認為只要上幾個好的加工中心，一切都會搞定。現在的設備要淘汰，還要投入大量的資金，這顯然有些破費。如果沒有足夠的論據支撐他的設想，就是在冒險。我們據此看到的結果只是最大限度地“發揮自己的優勢”，明顯缺乏系統思考。
吃飯穿衣量家當，在條件有限的情況下，一定要慢慢來，穩扎穩打。
何況公司已明確認識到這一點：要用好加工中心，最好將CAD/PDM系統連接起來，要它們都發揮作用，就是要ERP將他們連起來。當企業發展到一定的階段，常規的管理顯然不能滿足現實發展的需要，所以實現規范化、標準化的管理就成為迫在眉睫的議題。無論是從管理、生產、銷售、服務、還是從行業競爭等大趨勢來說，如果不用信息化來進行相應的改造，就無法適應大環境發展需要。

ERP與準時化生產
時至今日，對大多數企業來說，ERP已不是陌生的概念。它是以企業為主體，整合企業內外部資源進行有效的計劃組織和科學運作管理的思路和方法。通過ERP把供應鏈上的人、財、物、產、供、銷及相應的物流、信息流、資金流、增值流等集成起來，實現資源優化和共享，全面提高企業競爭力。
準時化生產（JIT）因為豐田汽車的成功而名揚世界，其目標是準時、低成本、高效率、高質量并且最大限度保障顧客滿意。保證資金流、信息流、物流、工作流的暢通，杜絕浪費，合理利用企業資源，消除無增值的勞動，比如：過量生產、多余的工序、多余的動作、多余的移動、多出的庫存、不良的產品、無須的等待。
要實現準時化生產，沒有ERP是不可想象的，一般說來如實現JIT期望達到如下效果：
1.人力資源的優勢，全員勞動生產率是實施前的2倍。
2.新產品開發周期縮短，可減至1/2或1/3。
3.生產過程在制品庫存大大減少，可減至一般方式下的1/10。
4.成品庫存低，可降至原有方式下的1/4。
5.產品質量提高，可提高3倍。
企業要轉型，更好地發揮現有設備的能力，不實施整體的信息化工程是很難奏效的，很顯然ERP正是解決這個瓶頸的利器。
ERP真正實施起來一定不會那么順利，但重要的是跨出這一步。

決策之后
“如果將網絡拉到車間，將生產任務和圖紙呈現到工作現場，不僅實現了加工中心的部分功能，還能實時地了解到加工進度，這個行業不需要太精密的加工中心，最多一臺就夠了，專門處理精度要求高的零件，根本沒有必要將大部分生產任務安排給加工中心去完成。這樣總投資600萬元以內，軟件、硬件以及加工中心都有了。”
選擇這個方案，就有了結論，但問題遠沒有那么簡單。軟硬融合，更重要的是一個系統工程應怎樣開展？實施ERP有三項重要內容要做：第一是培訓，第二是培訓，第三還是培訓。只有從認識上得到轉變，問題才好解決，項目才能順利。人員的培訓不僅針對直接參與信息化項目建設的員工，而且要對企業進行全員培訓。上至董事長、總經理，下至普通員工都需要就ERP的意義、實施的必要性、以及關于ERP的基本知識技能和預期效果等內容接受培訓。
全員培訓的重要性在于使企業全體員工對信息化盡快形成共識，增強員工的參與積極性，提高信息化建設過程的透明度，有利于正確制定建設方案和選擇技術路線，降低決策的風險，提高項目建設成功率。
至于培訓的形式可多種多樣，有企業實施ERP過程中舉行了大面積的“網絡颶風”、“綠色風暴”、“紅色旋風”、“金色光標”等不同形式和內容的活動，為實施推波助瀾，取得了較好的成效。
另外，當前國內外IT廠商的產品質量、服務水平參差不齊，建議在第三方信息咨詢服務機構的幫助下，慎重考察廠商的產品性能，最重要的是看這個產品在同行業中有沒有成熟的成功案例，能不能將ERP與CAD/PDM真正連接起來。不要讓企業成為廠商的試用案例，這是降低項目風險使項目成功的一個重要問題。