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中鹽ERP項目實施故事:梳子、放大鏡與變革
難產(chǎn)的方案更可貴
雖然包括幾個決策者傾向于Business One，但公司為了慎重，還是又做了一次講演比賽。這個項目通過競選的三大公司都參與，每家公司半天時間，然后要對全體財務人員、管理人員、公司領導做技術答辯。
流程最后是每一個員工填寫一張表格，投票決定哪家公司適合。一天半后，孫建民拿到表格卻傻眼了：所有的業(yè)務人員一致贊同Business One，但所有財務人員百分之百選擇了國內(nèi)某著名財務軟件公司。
當時財務人員和業(yè)務人員堅決不讓步，于是孫建民就跟業(yè)務人員講，業(yè)務趨同于財務，這個企業(yè)的管理是正常的，用財務的觀點來看待業(yè)務的狀態(tài)來控制是值得商榷。然后又跟財務總監(jiān)協(xié)調(diào)業(yè)務管理的重要性。“財務總監(jiān)對信息化的認識算是比較全面的，最終他全盤考慮后的傾向使我們以微弱的優(yōu)勢取得了決定性的方案，堅持用Business One。”
“這和國內(nèi)很多企業(yè)一樣，信息化都是從財務開始的，因此很多企業(yè)就認為信息化就是財務系統(tǒng)。而現(xiàn)在我們更多地要考慮到財務和業(yè)務的結合。這才是企業(yè)深化信息化所要考慮的。”孫建民補充說。
緊接著在做整體解決方案的時候又發(fā)生了讓孫建民沒有意料到的事情，中鹽公司是多重報表，下面還有子公司，最早提出方案是再外掛一套分銷系統(tǒng)。這讓孫建民感覺Business One有很多應用上的特點，這套分銷系統(tǒng)還在體外循環(huán)，而且量這么大。這是顯而易見的問題。
孫建民說，現(xiàn)在很多集成商還是沒有進入到企業(yè)業(yè)務系統(tǒng)中，還沒有完全符合企業(yè)流程的合理方案。“為了這個問題我登門拜訪過很多方案商，好幾家公司說解決不了子公司帳號等問題，這讓我壓力很大。我覺得企業(yè)信息化到現(xiàn)在還沒大量做起來的原因也在于解決方案是否能切入到企業(yè)應用每個環(huán)節(jié)。方案不正確絕對不能要。”
最終，當北京一家提供商承諾沒有問題時，孫建民因此還產(chǎn)生了懷疑，直到他去該提供商的十四個客戶那里去了解后，才確信這套方案的可靠性。
從去年8月份開始簽定合同，11月28日號試上線，今年1月1日正式上線，運行非常順利。中鹽北京公司實施ERP后完成了業(yè)務財務一體化，公司統(tǒng)一采購、統(tǒng)一加工、統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一結算和統(tǒng)一配送，實現(xiàn)了當初的項目目標。
雖然包括幾個決策者傾向于Business One，但公司為了慎重，還是又做了一次講演比賽。這個項目通過競選的三大公司都參與，每家公司半天時間，然后要對全體財務人員、管理人員、公司領導做技術答辯。
流程最后是每一個員工填寫一張表格，投票決定哪家公司適合。一天半后，孫建民拿到表格卻傻眼了：所有的業(yè)務人員一致贊同Business One，但所有財務人員百分之百選擇了國內(nèi)某著名財務軟件公司。
當時財務人員和業(yè)務人員堅決不讓步，于是孫建民就跟業(yè)務人員講，業(yè)務趨同于財務，這個企業(yè)的管理是正常的，用財務的觀點來看待業(yè)務的狀態(tài)來控制是值得商榷。然后又跟財務總監(jiān)協(xié)調(diào)業(yè)務管理的重要性。“財務總監(jiān)對信息化的認識算是比較全面的，最終他全盤考慮后的傾向使我們以微弱的優(yōu)勢取得了決定性的方案，堅持用Business One。”
“這和國內(nèi)很多企業(yè)一樣，信息化都是從財務開始的，因此很多企業(yè)就認為信息化就是財務系統(tǒng)。而現(xiàn)在我們更多地要考慮到財務和業(yè)務的結合。這才是企業(yè)深化信息化所要考慮的。”孫建民補充說。
緊接著在做整體解決方案的時候又發(fā)生了讓孫建民沒有意料到的事情，中鹽公司是多重報表，下面還有子公司，最早提出方案是再外掛一套分銷系統(tǒng)。這讓孫建民感覺Business One有很多應用上的特點，這套分銷系統(tǒng)還在體外循環(huán)，而且量這么大。這是顯而易見的問題。
孫建民說，現(xiàn)在很多集成商還是沒有進入到企業(yè)業(yè)務系統(tǒng)中，還沒有完全符合企業(yè)流程的合理方案。“為了這個問題我登門拜訪過很多方案商，好幾家公司說解決不了子公司帳號等問題，這讓我壓力很大。我覺得企業(yè)信息化到現(xiàn)在還沒大量做起來的原因也在于解決方案是否能切入到企業(yè)應用每個環(huán)節(jié)。方案不正確絕對不能要。”
最終，當北京一家提供商承諾沒有問題時，孫建民因此還產(chǎn)生了懷疑，直到他去該提供商的十四個客戶那里去了解后，才確信這套方案的可靠性。
從去年8月份開始簽定合同，11月28日號試上線，今年1月1日正式上線，運行非常順利。中鹽北京公司實施ERP后完成了業(yè)務財務一體化，公司統(tǒng)一采購、統(tǒng)一加工、統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一結算和統(tǒng)一配送，實現(xiàn)了當初的項目目標。
一個頂8個還不夠
現(xiàn)在在系統(tǒng)中，中鹽把企業(yè)內(nèi)網(wǎng)、外網(wǎng)以及信息發(fā)布功能界面完全整合起來，并采用了流程管理，“我們發(fā)現(xiàn)流程非常重要，應該說現(xiàn)有的ERP本身流程滿足不了我們需求，我們又擴展到審批、請示、采購等其他一些方面。對企業(yè)整個業(yè)務流程梳理，在整個項目進行流程再造是傳統(tǒng)企業(yè)一個很好的信息化應用。”
另外給企業(yè)管理帶來可喜的變化是：原公司八個單位有八個主管會計，財務人員接近30人，現(xiàn)在所有基層主管會計全部撤掉，公司整個上下一本帳，公司的財務是現(xiàn)在公司里面高度的集中管理。
這一項對公司的管理帶來很大的變化。到目前為止實現(xiàn)了兩個單位的重疊合并，財務的管理與過去的管理變成整個管理會計轉變，到目前為止中鹽北京市鹽業(yè)公司的ERP應用一切順利。
中鹽ERP正式運行后還是有調(diào)整的過程。孫建民表示，ERP運行的過程就是企業(yè)再調(diào)整的過程，實際上不是一個臺階一個臺階的問題，隨著管理水平提高，企業(yè)需求和想法會越來越多，目前中鹽正在談二期項目，就是在這個基礎上進一步擴展，向管理的智能化去提高。
經(jīng)過大概一年多的ERP實施過程，孫建民也總結出了幾點體會，首先，企業(yè)的信息化過程應該說是一個一把手工程，如果說企業(yè)一把手對這個項目的認識是不足或者有欠缺，那么項目的進展就會大打折扣，一把手認識和要求的高度決定項目水平的高度。
另外，信息化工作的重點是業(yè)務系統(tǒng)，但是成敗的關鍵是財務系統(tǒng)。如果說一個軟件不能對資金流動的全過程進行監(jiān)督，進行全過程成本控制，這個軟件是不成功的。
其次業(yè)務流程再造是必然。在項目實施過程當中最害怕實施辦公室變成改革辦公室，讓實施團隊抱怨。要考慮由于業(yè)務流程的調(diào)整、再造給職工情緒的波動，注重員工的利益調(diào)整。
最后，有好的方案未必有好的結果。這其中實施團隊是非常重要的。在后期，實施團隊有沒有能力對系統(tǒng)進行調(diào)整，有沒有能力再開發(fā)，不同的實施團隊會得出不同的結果。
孫建民強調(diào)，ERP的三個作用：第一個是梳子；第二個是放大鏡；第三會引起管理上的變革。這也是實際運用過程當中非常重要的一點，如果企業(yè)管理的基礎已經(jīng)很好了，項目上線后管理陣痛就很小。但是相對小一些的企業(yè)，本身還在不斷學習的階段，所以陣痛會比較大。這時候就要對實施團隊的要求高一些，讓他們幫助企業(yè)來分析。不能很多前期的工作還界定不清楚，就開始匆忙實施方案，變成為信息化而信息化。
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