不再惟財務馬首是瞻
與很多企業一樣，大葉園林的信息化一開始也是從財務做起，他們引入的第一套ERP系統也是以財務為核心的。“后來的實踐證明，從財務做起并不符合我們公司的實際。”任建均說。
“不是說這個ERP系統不好，主要是我們雖然認識到ERP很重要，”葉曉波說，“但是當時，我們并沒有弄清楚為什么要做ERP。”一把手尚且如此，更不用說下面的員工了。
而那時候，大葉園林沒有設立專門的信息中心，也沒有專業的技術人才，缺乏技術人才被葉曉波認為是第一次上ERP系統失敗的另一主要原因，
第一次上ERP的失敗讓大葉園林交了十幾萬元的學費，雖如此，已經認識到企業非上不可的葉曉波決定：再上ERP！同時提出了大布局、大調整、大培訓的策略。任建均認為，生產部門是企業的核心，這也是讓信息化最容易產生效果的做法。他首先對大葉園林的公司結構進行了重新布局，對原有的組織機構重新梳理，并在思路和方法上進行了調整，成立了專門的信息中心。
吸取第一次失敗的教訓，大葉園林在進行完調整之后，便開始引入專門的人才。作為大葉園林信息中心主任，劉興明就是大葉園林第二次上ERP時加入這家公司的。劉興明是計算機專業出身，畢業后又做了十年的財務工作，對IT技術和企業業務流程都頗為熟悉。
企業信息化發展到現在，已經過了從財務做起，覆蓋企業各個業務流程的時代。對于大葉園林這樣一家技術密集型的企業，面臨的首要問題是先要把生產管理做起來。一旦生產管理規范了，不管是庫存、生產，還是銷售，都能夠通過系統統一起來。基于這種考慮，大葉園林選擇了對生產過程管理比較好的神州數碼ERP。
為了更好地推進ERP項目，大葉園林成立專門的ERP項目領導小組，并由公司副總經理任建均任項目經理，進行項目推進的協調工作。“領導不能只把資金投進去，還要親自動手才行。”葉曉波說。
針對ERP的推進，大葉園林還制定了嚴格的內部管理措施，并設立了相應的獎罰體制，以提高員工積極性。“對于所有的員工，好的獎勵，不好的要批評。雖然獎懲的力度不是很大，但是很有效。”任建均說，“最起碼，這種措施提高了員工的思想意識。”
比如，在ERP正式上線后，大葉園林規定，所有的手工單子都被認為是非法的。手工的單子被視為雷區，一旦出現，相關人員就要受到處罰，這樣一個強制性的措施在早期的系統應用中起到了明顯的作用。“如果系統剛開始實施時，手工的單子繼續有效，很多部門對系統的依賴性就會變小，這樣就不利于ERP系統的實施。”任建均說。