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東升制衣趙黎明：如何挽救失敗的ERP
鄒小川 聯(lián)邦家私集團有限公司首席信息官
作為老板不能只關(guān)注這個項目的成敗結(jié)果，在上線過程中要考慮這個ERP項目是否與企業(yè)的核心競爭力相沖突，要保證項目不偏離企業(yè)的戰(zhàn)略方向。
東升公司出現(xiàn)的第一個問題就是對于這個項目沒有一個風(fēng)險管控的機制。作為生產(chǎn)部在生產(chǎn)的時候會有很多不確定性，作為物控部門應(yīng)該有一個比較詳細的數(shù)據(jù)，比如生產(chǎn)部門以前生產(chǎn)耗料是多少、可能會出現(xiàn)什么意外的情況，布料的超出、生產(chǎn)周期的延長，這些錯誤對于生產(chǎn)部門都是正常的。但是反過來，各個部門對于出錯之后，沒有一個很好的應(yīng)急預(yù)案，這說明其容錯機制很不健全。
服裝行業(yè)的物料有其復(fù)雜性，應(yīng)該針對不同的物料有不同的控制管理方法。比如戰(zhàn)略性物料，就可以與供應(yīng)商簽訂合同，我公司今年一定會在供應(yīng)商這里采購多少物料，供應(yīng)商只需要在我公司發(fā)出物料需求的時候及時供應(yīng)就行，如果某些是特殊物料，就需要與供應(yīng)商簽訂更為嚴格的合同。
第二個問題就是責(zé)權(quán)不對等。文章中的ERP實施動員大會上，老總說把這個項目全部交給CIO了，這是不對的。一個重大項目的實施不僅是信息部門的事情，還需要各個部門的全力配合。就好比上演一部戲，信息部門的主要職責(zé)是搭臺，關(guān)鍵還要看用戶部門如何在這個平臺上唱戲。
第三，這個企業(yè)原本有一套庫存導(dǎo)向型的生產(chǎn)機制，是應(yīng)該能夠保證其正常生產(chǎn)運營的，而企業(yè)為了減少庫存、降低成本，上線了ERP，從本文來看，其對原有生產(chǎn)方式的改變較大，也比較突然，沒有與原有的生產(chǎn)方式有一個很好的結(jié)合，生產(chǎn)和物控出現(xiàn)了混亂的局面。
減少庫存與按時交貨是一對矛盾，企業(yè)減少庫存實際上就是增加了按時交貨的風(fēng)險，如果沒有很好的風(fēng)險管控機制，盡管庫存降低了，如果最后臨時去采購物料，會導(dǎo)致成本增加、物料不統(tǒng)一，最終得不償失。單點效率不能等同于整體效率，為了避免“合成謬誤”，需要對供應(yīng)鏈進行計劃協(xié)同管理。
第四，作為物控部門和生產(chǎn)部門，對于此項目的難產(chǎn)應(yīng)該負有一定責(zé)任，但是其錯誤都是在合理范圍之內(nèi)的。更大的責(zé)任在于總負責(zé)人沒有對這些部門做好上線前的統(tǒng)籌規(guī)劃和分工協(xié)作，導(dǎo)致其出現(xiàn)了各部門之間相互扯皮、只關(guān)注部門利益、沒有團隊整體意識的問題出現(xiàn)。
王勝軍 鄭州宇通客車有限公司IT總監(jiān)
ERP不能直接為企業(yè)提升利潤，只能提高企業(yè)管理的水平，比如優(yōu)化流程、減少庫存等，它能夠為企業(yè)利潤的增加提供一種必然條件，但不是充分條件。
東升公司對ERP定位的目標就不正確。ERP不能直接為企業(yè)提升利潤，只能提高企業(yè)管理的水平，比如優(yōu)化流程、減少庫存等，它能夠為企業(yè)利潤的增加提供一種必然條件，但不是充分條件。ERP做得再好，產(chǎn)品的市場打不開，也不能實現(xiàn)利潤的增長。
BOM本身有其復(fù)雜性，需要各個部門及時、準確地維護。同時，CIO要對業(yè)務(wù)流程進行梳理，之后就要對各部門進行培訓(xùn)，讓ERP所涉及到的每一個員工，能明白其所負責(zé)的這一環(huán)節(jié)職責(zé)是什么。同時，CIO還要明確制度，嚴格執(zhí)行管理。從案例上看，東升公司的流程不是處于最優(yōu)狀態(tài)，而是各自為政，缺乏有效的溝通。
從案例可以看出，東升公司要從面向庫存的生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛴唵蔚纳a(chǎn)方式。這種生產(chǎn)模式的轉(zhuǎn)變，不是靠上線ERP就能夠?qū)崿F(xiàn)的，最主要的還是需要業(yè)務(wù)部門在銷售預(yù)測、采購計劃、庫存計劃、缺料和訂單變動的應(yīng)急管理等方面做出一系列的調(diào)整變化，ERP只能是支持以及配合業(yè)務(wù)的調(diào)整。
ERP的上線過程對于老總蔣衛(wèi)國來說，本來是一個解決運營問題、提升企業(yè)運營績效的機會，但是他沒有看到這一點，只關(guān)注其最終利潤的增加，而對于上線過程沒有一個很好的管控，基本上是當(dāng)了甩手掌柜。因此，作為CEO，他需要對ERP有一個重新認識的過程，還要增加對項目的關(guān)注度。
最后，東升公司一定不能放棄這個項目，也不能把所有原因都歸咎于ERP。作為CIO趙黎明，如果想要挽救這個項目，他必須找到老總蔣衛(wèi)國，跟他討論清楚上線ERP的最合理的目標是什么？ERP能夠做到什么、不能做到什么？其次要明確責(zé)任，各個部門一定要清楚ERP實施過程中的責(zé)任。之后就是建立規(guī)章制度，東升公司需要有明確的處罰制度來保證ERP的嚴格執(zhí)行。第三，CEO蔣衛(wèi)國必須出面去推動業(yè)務(wù)流程的精細化轉(zhuǎn)變，讓業(yè)務(wù)與IT結(jié)盟，尋找問題、發(fā)現(xiàn)問題，先在小的方面取得突破，建立信心，然后逐步推進。
孔令軍 深圳富安娜家居用品有限公司電腦信息部經(jīng)理
ERP項目實施的核心就是執(zhí)行力，各個部門必須要按照事先大家達成的制度去執(zhí)行。
東升公司最大的問題是各個部門缺乏統(tǒng)一的意識，協(xié)同工作做得很不好，本位主義很嚴重。
協(xié)同不好主要體現(xiàn)在BOM表上，表現(xiàn)在兩方面，一是各個部門提交的BOM不及時。BOM要多部門的協(xié)同才能夠確定，比如工藝工程部要提供耗材數(shù)據(jù)，財務(wù)部門提供成本核算，生產(chǎn)部門要跟工藝部門協(xié)調(diào)等；第二是維護BOM的人手的問題。雖然文中沒有體現(xiàn)，但是在企業(yè)中也會經(jīng)常出問題，比如一個企業(yè)每天都產(chǎn)生幾十個BOM材料，這需要相應(yīng)的人力把數(shù)據(jù)收集起來，及時地反映到系統(tǒng)里去。
確立協(xié)同工作流的形式，是有辦法解決的。比如說某一產(chǎn)品在研發(fā)過程中，就應(yīng)該把采購以及生產(chǎn)部協(xié)同進去，出現(xiàn)問題可以協(xié)商解決。假如某種材料很難采購、加工復(fù)雜，導(dǎo)致產(chǎn)能跟不上去，而另一種材料不會影響產(chǎn)品形象，且市場上有充足供貨，幾個部門就可以通過協(xié)商，更改成另一種材料。如果每個部門環(huán)節(jié)獨立完成，等到交付生產(chǎn)之后才提出采購困難，臨時更改BOM就需要大量時間，就會出現(xiàn)BOM表跟不上、交貨期延遲等連鎖問題。
東升公司第二個嚴重的問題是沒有完善的制度建設(shè)及嚴格執(zhí)行的行為。每個ERP的上線都應(yīng)該有一個完整的計劃，但是從他們遇到的問題來看，沒有一個完整的體制保障。東升公司出現(xiàn)物料短缺的問題，任何企業(yè)都會遇到，但是他們沒有一套應(yīng)急的體系來保證生產(chǎn)的順利進行。
第三就是執(zhí)行力。ERP項目實施的核心就是執(zhí)行力，各個部門必須要按照事先大家達成的制度去執(zhí)行。而公司缺乏強有力的規(guī)章制度的執(zhí)行力，要求大家必須要按照ERP的規(guī)章來做事情，也沒有協(xié)調(diào)好各個部門之間的關(guān)系。
如果想要挽救這個項目，CIO就需要重新統(tǒng)一公司領(lǐng)導(dǎo)層的思想，大家在一個強有力的制度下協(xié)調(diào)工作。第二，ERP實施的重點就是執(zhí)行，需要領(lǐng)導(dǎo)層來強化紀律，比如BOM必須要及時提供準確數(shù)據(jù)；而BOM制定之后，各部門就要嚴格按照BOM來執(zhí)行。如果在生產(chǎn)過程中出現(xiàn)問題，就需要再進行一個計劃、執(zhí)行、檢查、改正的過程，逐漸向一個最好的狀態(tài)靠近。
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