破局2004

2004年，國人習慣稱之為宏觀調控年，而且是具有時代特色宏觀調控的開始。當年一位奧地利經濟學家更是預言，中國將不可避免地陷入一次經濟大蕭條，從而引發全球經濟危機。他給的理由是各種原材料價格持續上漲，經濟成本水漲船高等。

由此可見，調控和開始，這兩個看似不關聯的詞語對于當時的中國企業意味著什么。

彼時，北京電力設備總廠的一間會議室里，氣氛異常凝重，焦慶海和他的同事們正在為是“急剎車”還是調檔減速，更或是另辟蹊徑殺開一條血路而一籌莫展。

時至今日，焦慶海依然記得，“新任領導班子上任后提出‘成本管理才是真功夫’的經營理念，一下子讓我們找到了方向，更讓信息化工作有了明晰和準確的思路。也是從那時開始，全廠的ERP系統建設工程被提上議事日程，信息化建設駛入了快車道。2007年，電力設備廠選擇了神州數碼ERP的標準流程，其下轄的13個分廠的ERP項目陸續上線。”ERP項目上線時期，焦慶海組建了一個十來人的項目小組，但只有他自己是全程參與項目。每天，焦慶海除了培訓就是接電話處理各種問題。“領導還曾在公開的大會上指出，給我打三個電話就有兩個電話接不通。其實那時候我每天平均接上百個電話。”因為白天工作太忙，焦慶海根本沒有時間做自己的工作，只有在晚上的時候才有時間回歸自己的頻道。

焦慶海回憶，“那段時間里，確實很累，基本上每天都是凌晨一兩點才睡覺。但是很充實、很開心，因為做的都是自己喜歡的事情。”除了興趣使然，焦慶海也深信，上ERP系統就像在企業內部進行一場戰役，需要有破釜沉舟的勇氣，否則在推進速度和推行效果方面都會打折扣。“對待舊系統，一次死亡。”焦慶海說，在ERP系統上線時，他們堅決廢掉了之前所用的DOS系統下的存貨賬、用友的財務賬及手工開單。

一切努力都是值得的。電力設備總廠的信息化雖然剛剛建成，但是對于企業經營發展的積極作用立馬開始顯現。

“運行首月原材料進銷存財務就和財務系統，一分錢不差。這對于年銷售額超30億元的電力設備企業來說是一個非常了不起的成績，并且現在已經能夠處理7000萬元的庫存原材料了。”他說。

信息化建設不僅提升了電力設備廠的經營業務能力，且對企業的管理來說也是如虎添翼。

“ERP系統的上線降低了業務對人的依賴性，提升了企業的經營管理能力，使得企業的管理更加靈活。”焦慶海告訴記者，ERP系統上線之前，每個倉庫管理員都用手寫的方式負責貨品的入庫、出庫、記賬。而且如果企業要換一個管理員，就得經過培訓、復雜的賬目交接后才能上任，很麻煩。ERP系統上線后，所有的賬目單據都在ERP系統里，一旦出現問題，企業就能很容易地在系統中發現問題出在哪里。“一切業務都跟著ERP系統規章制度走，把管理固化了，也防止了一些不必要的問題發生。”信息化成效的顯現并沒有使焦慶海滿足于現狀，他仍在不斷地為優化ERP信息系統、規劃部門職責、創新引導程序而努力。“在以前，若一張發票忘了輸進去，三個月過去可能都不知道怎么回事。”而通過他在“易飛系統”上二次開發的圖表系統，電力設備廠的各項經營數據都能夠隨時在系統中顯現出來。

此外，在焦慶海的推動下，電力設備總廠還進行了信息系統孤島的整合工作，上線了工作流綜合平臺，整合了信息發布系統、門禁系統、統計系統，并在平臺上開發了大量的個性化定制的財務業務報表、人事報表等。