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案例解讀三只攔路虎導(dǎo)致家具公司ERP實施失敗
當(dāng)訂單量不多時，ERP系統(tǒng)內(nèi)典型的分解任務(wù)生產(chǎn)方式還能勉強(qiáng)應(yīng)對，如銷售部門把接到的訂單交接到生產(chǎn)部門，然后由生產(chǎn)管理員根據(jù)訂單的量和產(chǎn)品型號進(jìn)行分解從而制定出生產(chǎn)計劃，并派工單至最終的執(zhí)行部門生產(chǎn)車間。但在產(chǎn)品訂單數(shù)量急劇增加或接到大量訂單的時候，僅靠ERP系統(tǒng)自動安排生產(chǎn)派工單是不能做到合理、科學(xué)地派工的，即使此時再依賴生管人員以人工的經(jīng)驗法則臨時派工，則常常會導(dǎo)致生管人員疲于奔命的調(diào)整生產(chǎn)排程，假如生管人員一時的錯誤判斷將會導(dǎo)致工作分派紊亂，生產(chǎn)現(xiàn)場將無法有效的進(jìn)行生產(chǎn)，導(dǎo)致生產(chǎn)計劃延遲，企業(yè)不能及時供貨。
最后，家具行業(yè)在結(jié)合成本考慮時生產(chǎn)的可變因素就更大、隨機(jī)性更強(qiáng)，是無法完全按部就班的運(yùn)作。某個產(chǎn)品今天在這條生產(chǎn)線生產(chǎn)，明天可能就會調(diào)到另外一條生產(chǎn)線生產(chǎn)，也可能委托給其它廠商生產(chǎn)，如此就增加了生產(chǎn)計劃安排的難度。因此，想要以有限的產(chǎn)能應(yīng)付不確定的訂單生產(chǎn)是我司在這次ERP實施遇到的第二只攔路虎，也是我們這次ERP實施失敗的主因。
（3）余料管理
在生產(chǎn)過程中家具業(yè)還有一個非常特殊的管理：余料管理。因此，我司很希望能借助ERP軟件功能解決此頑疾。結(jié)果是ERP軟件的應(yīng)用不但沒有解決余料管理這一個難題，而且還造成各個部門相互抱怨和推卸責(zé)任。在看到車間堆積如山的余料時，總經(jīng)理不停的搖頭嘆息，這也是導(dǎo)致項目阻力重重和折戟沉沙的一個罪魁禍?zhǔn)住?/P>
我們經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生余料原因大致有如下幾個方面：首先是領(lǐng)料用量的影響：一般領(lǐng)用的材料、規(guī)格、數(shù)量由用料部門提出（后來改為PMC部門負(fù)責(zé)），但他們都只圖自己方便，很少或沒有考慮如何根據(jù)現(xiàn)場生產(chǎn)情況選擇合適的材料來提高材料的利用率，加之在計算材料用量時沒有準(zhǔn)確細(xì)致的材料用量定額，有時還不清楚庫存材料狀況，只按自己的意愿開領(lǐng)料單，結(jié)果產(chǎn)生大量的余料。其次是裁板優(yōu)化效率不高造成：原因是批量小但同時在線生產(chǎn)的產(chǎn)品多，使到裁板作業(yè)人員在短時間內(nèi)既要考慮現(xiàn)場快速生產(chǎn)又要考慮材料利用率，這是一件很難兼顧的事情。所以，作業(yè)人員往往只能憑經(jīng)驗畫裁板圖，這要同時做到裁板最優(yōu)化和減少余料是不可能的，更談不上提高材料利用率了。最后，是沒有一套余料管理機(jī)制，余料產(chǎn)生后沒有有效的管理，胡亂堆集在車間或倉庫，好一點的材料就當(dāng)作普通材料使用，時間一長就都當(dāng)作廢料處理了，沒有得到最佳處理。通過余料管理的慘痛教訓(xùn)，使我們明白到ERP只是一個工具，其計算安排都是理論上的最優(yōu)化安排，是需要有強(qiáng)大的執(zhí)行能力配合才行。因此，扎實的提高基礎(chǔ)管理水平才是正道。
第三只攔路虎：材料采購數(shù)量的特殊性 家具產(chǎn)品當(dāng)中，材料成本一般都要占到60%以上，因此家具企業(yè)想要控制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，首先就要控制好材料的采購數(shù)量管理，因為采購數(shù)量管理直接涉及到企業(yè)資金的流出。一般來說，在原料采購上如果缺乏科學(xué)分析和量化、靠傳統(tǒng)經(jīng)驗辦事通常都會無法避免兩個問題：原料多買了造成物料積壓、資金浪費(fèi)；和原料買少了造成停工待料、效率低下。如果客戶中途再改變訂貨的數(shù)量和款式，那更無所適從。因此，采購管理的重點是采購數(shù)量管理。理想的采購管理最好是JIT （Just In Time）方式，要求數(shù)量上剛剛好，不多也不少；時間上不早也不晚。說到JIT可能馬上就會有人跳出來說，家具廠不可能做到零庫存的，但無疑這是實施ERP的一個目標(biāo)。
但這個目標(biāo)卻成為了我們在實施過程中的奢望。原因是我司的BOM材料表沒有明確的建立，采購中也沒有明確的產(chǎn)品用料標(biāo)準(zhǔn)參考，更嚴(yán)重的是PMC部門的請購需求往往也無法明確用料標(biāo)準(zhǔn)。這就要求采購人員必須花費(fèi)較多的精力和時間用來了解產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，否則無法確定需要購買什么材料、應(yīng)該購買多少。另外，在實木、板料、木皮等進(jìn)貨時無法掌握廠商的品質(zhì)狀況和每種木材損耗率，不但不利于提高材料利用率，更嚴(yán)重的是還會大大影響MRP對物料需求的運(yùn)算。因此，采購數(shù)量是我司遇到的第三只攔路虎，也是導(dǎo)致項目失敗的另一個主因。
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