一、SCM和ERP在企業的應用現狀

在激烈的全球市場競爭中，動態的外部環境給企業運營帶來很大的壓力，怎樣針對外部環境變化做出決速反應、并在全球環境中有效的進行競爭成為一個至關重要的問題。我國企業要適應全球化市場競爭，不僅要對內部進行管理，還要建立企業之間的協同合作關系，提供完整的產品組合，縮短產品的生產和流通周期，使產品供應環節進一步向流通環節靠攏，縮短供給市場與需求市場的距離，以提高市場競爭力。

ERP和SCM是屬于同一個體系的企業管理思想，都著重在于整合資源、集成實力、發展企業核心競爭力。ERP側重于對企業內部資源合理協調利用提高運作效率，SCM通過對外部資源管理控制獲得效益，兩者只是側重點、功能和目標及范圍不同。

隨著經濟的發展，ERP和SCM在不同領域得到了普遍的應用，在激烈的競爭中，企業面臨著復雜的內外部環境，單獨實施ERP或SCM，已經不足以使企業利潤最大化。

國外的應用結果表明：企業采用供應鏈管理后，提高服務質量的同時降低了成本，從而使企業的整體效益得到了提高。例如，美國的惠普公司在多個相關項目中應用了供應鏈管理，每個項目每年為公司節約1～4萬美元。我國北京李寧體育用品有限公司也是一個成功的例子，2000年，公司銷售額8500萬美元;同年6月，引進德國SAP的R/3軟件3.1I及AFS1.0D建立企業ERP系統;2002年，公司銷售額預計達到1.21億美元，連續3年20%的業務增長。在2003年時，李寧公司的平均庫存天數為160余天，而當時的耐克的平均庫存天為80天左右;改造李寧的供應鏈后，平均庫存天數約為70天左右，這也成為李寧公司的利潤的一個有力的因素。

可見，在經濟全球化的今天，企業過去的生產為導向的管理思想，已經在供應鏈的跨企業管理方面顯得力不從心，這就要求企業必須轉變管理思想，以市場為導向。

二、供應鏈在ERP實施中存在的問題

(一)企業的供應鏈在ERP中缺乏有效的管理

據權威統計資料顯示，美國、德國企業流動資產周轉率為8次/年，日本為7次/年以上，而我國國有及規模以上非國有企業流動資產周轉率僅為1.62次/年。2000年，我國這些企業的流動資產平均余額為51910.37億元，同期這些企業的銷售收入僅為84151.75億元。2000年，我國制造業工業增加值為30700.03億元，僅為1998年美國的26.13%，日本的41.81%。1999年，我國裝備制造業工業增加值占制造業工業增加值的比重為26.46%，遠低于美國(1997年為35.24%)，日本(1997年為37.31%)和德國(1997年為37.28%)。上述統計資料從一個側面說明了中外企業的管理水平及其差距，其主要原因是沒實現供應鏈整體的動態管理，缺少對企業內部與企業之間物料供應與需求管理。

(二)沒有完善的信譽保障，企業信譽度低，資金安全性低

信譽已經成為了一種資源，信譽度高會得到商家和顧客的青睞。現在出現中國貨在國外比國內便宜的現象，其原因之一是在國內銷售市場上，信用體系的不健全、信用渠道不通暢，應收賬款不但難以及時到位，而且容易出現惡意欠款和違約。由于考慮到付款方式帶來的額外財務成本，及其中存在的違約風險，因此企業對內銷售的報價就會偏高。