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ERP把五彩的工業(yè)世界染成一種顏色
我國的企業(yè)管理水平相對落后于發(fā)達(dá)國家，這是不爭的事實(shí)。當(dāng)十多年前，基于流程管理、供應(yīng)鏈管理、信息共享的企業(yè)管理工具ERP一出現(xiàn)在中國，讓人們眼睛一亮。ERP最早在一些流程型的、大批量生產(chǎn)企業(yè)尤其是這類外資企業(yè)得到成功應(yīng)用，使得ERP口碑得以相傳。于是，ERP開始向幾乎所有的企業(yè)、事業(yè)甚至政府機(jī)構(gòu)蔓延。
有一種ERP的定義是這樣說的：ERP(Enterprise Resource Planning)企業(yè)資源計(jì)劃是針對物資資源管理(物流)、人力資源管理(人流)、財(cái)務(wù)資源管理(財(cái)流)、信息資源管理(信息流)集成一體化的企業(yè)管理軟件。ERP期望實(shí)現(xiàn)有效利用企業(yè)現(xiàn)有的資源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的最大化。在很多輿論推波助瀾下，ERP對企業(yè)的意義已經(jīng)上升到企業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)變、創(chuàng)新，以及企業(yè)參與國際競爭市場的核心競爭力。
ERP的引進(jìn)，為中國的企業(yè)管理帶來了新的思想和模式。作為企業(yè)信息化的基礎(chǔ)平臺，ERP的地位無可替代。尤其對企業(yè)的上層管理者來說非常適用，因?yàn)?A style="FONT-SIZE: 14px; COLOR: #0000ff; TEXT-DECORATION: none" href="http://www.07zn.com/InformationCenter/system.html" target=_blank>ERP最初就是為了企業(yè)上層管理者設(shè)計(jì)的。但是，為什么有的實(shí)施順利，有的企業(yè)實(shí)施ERP阻力很大，同時(shí)又有那么多企業(yè)實(shí)施失敗呢?關(guān)于ERP“找死、等死”的爭論一直到現(xiàn)在仍然在繼續(xù)。如何認(rèn)識ERP這個(gè)“舶來品”?為什么爭論不斷，而仍然有大量的制造業(yè)企業(yè)滿懷期望奮不顧身?
中西方管理文化的沖突
ERP發(fā)源于西方的管理理念和企業(yè)文化，在扎根中國的本土化過程基本沒有改觀。ERP的實(shí)施對企業(yè)而言是管理體系和企業(yè)管理流程的一次改革。西方人注重流程、制度、標(biāo)準(zhǔn)，ERP的確體現(xiàn)了他們的思維模式和習(xí)慣，因此，ERP在西方企業(yè)導(dǎo)入順理成章，更容易接受和成功。就用ERP最主要的財(cái)務(wù)模塊來說，為什么絕大多數(shù)企業(yè)都容易實(shí)施成功，就是因?yàn)槭澜绺鲊呢?cái)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)、制度都非常相近。中國企業(yè)在改革三十多年以來，已經(jīng)在特定的環(huán)境下形成具有鮮明特色的企業(yè)文化和企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)。理念和工具的先進(jìn)和高效不能替代和諧。軍隊(duì)的管理體制不能適應(yīng)農(nóng)民的管理。企圖用滲透西方文化烙印的ERP這一種模式把五彩的中國企業(yè)染成一種顏色，不符合企業(yè)發(fā)展的客觀規(guī)律。
用ERP實(shí)現(xiàn)企業(yè)流程重組
管理創(chuàng)新、流程重組、企業(yè)再造是ERP使用頻率最高的概念。一個(gè)企業(yè)家在流程重組企業(yè)改造前首先是考慮：我們原來錯(cuò)了嗎?流程重組后一定對了嗎?說到底，ERP是一個(gè)平臺、一個(gè)工具。但是ERP認(rèn)為，不論什么管理體制的企業(yè)，不管地處東南西北，不分生產(chǎn)什么產(chǎn)品的企業(yè)，只要上馬ERP就必然效率得到提高。
首先，用ERP我們需要方法證明企業(yè)原有的管理流程、生產(chǎn)流程到底哪里錯(cuò)了，哪些是低效的;其次，我們必須知道企業(yè)的實(shí)際狀況能夠適應(yīng)ERP新的管理模式并且能夠提高管理水平。如果不能驗(yàn)證，上馬ERP無異一場賭博。
“十二分的數(shù)據(jù)”
實(shí)施ERP最常用的一句話就是“三分軟件、七分實(shí)施、十二分?jǐn)?shù)據(jù)”。企業(yè)數(shù)據(jù)必須準(zhǔn)確完整，這是無疑的。比如，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)少一分錢都不行。生產(chǎn)現(xiàn)場的一個(gè)數(shù)據(jù)錯(cuò)了，可能產(chǎn)品就廢了。大量ERP失敗的罪過都?xì)w結(jié)在數(shù)據(jù)初始化上了。我們應(yīng)該分析，正常能生產(chǎn)合格產(chǎn)品的企業(yè)，數(shù)據(jù)應(yīng)該準(zhǔn)確完整，為什么一到了ERP，就錯(cuò)了呢?
ERP過分依賴“數(shù)據(jù)”是它的本性。BOM是ERP模塊中重要的數(shù)據(jù)。一個(gè)小型企業(yè)，如果有100個(gè)產(chǎn)品品種，有100個(gè)不同規(guī)格，那么就需要一萬個(gè)BOM;如果每個(gè)BOM有100條信息，這一百萬條BOM的數(shù)據(jù)整理就足以讓ERP致命。況且企業(yè)的生產(chǎn)數(shù)據(jù)是動態(tài)的，遠(yuǎn)遠(yuǎn)比這個(gè)例子復(fù)雜。
在企業(yè)日常生產(chǎn)管理中，人的經(jīng)驗(yàn)卻起著不可替代的作用。我們應(yīng)該反過來想，ERP如何適應(yīng)人的經(jīng)驗(yàn)，如何適應(yīng)工業(yè)生產(chǎn)的實(shí)際需求。ERP的供應(yīng)商通常給與企業(yè)的個(gè)性化開發(fā)需求不大于10%，用統(tǒng)一的固定的模式適應(yīng)在各種行業(yè)和企業(yè)非常個(gè)性化的、復(fù)雜多變的生產(chǎn)現(xiàn)場管理需求是ERP的死結(jié)。
只耕大田 不管菜地
MRP/MRPII是ERP的核心，生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求計(jì)劃都是根據(jù)MRP/MRPII的運(yùn)行確定的。MRP/MRPII都是主生產(chǎn)計(jì)劃(MPS)來說事的。主生產(chǎn)計(jì)劃MPS給出了大致的范圍，求出與此相應(yīng)的必要資源，如人、設(shè)備、資金等的需求能力，并從生產(chǎn)能力方面檢查生產(chǎn)計(jì)劃的可行性。若不能實(shí)施，則返回MPS進(jìn)行修正。
我們應(yīng)該關(guān)注這個(gè)“修正”是如何進(jìn)行的。無非是兩種方式，一是加大庫存，二是增加緩沖(預(yù)留一點(diǎn)時(shí)間)。很明顯，這都是以增加成本和降低產(chǎn)能為代價(jià)的。
在流程型工業(yè)、主資源非常明確的企業(yè)、專線生產(chǎn)的環(huán)境、大批量重復(fù)生產(chǎn)的場合，ERP的生產(chǎn)管理功能是非常有效的，也就是MRP/MRPII設(shè)定的生產(chǎn)計(jì)劃是有效的可執(zhí)行的。遺憾的是，全球市場進(jìn)入個(gè)性化需求的年代。很多工業(yè)企業(yè)必須適應(yīng)這個(gè)市場變化，實(shí)施小批量多品種的生產(chǎn)模式。對離散型制造業(yè)來說，工業(yè)企業(yè)整體設(shè)計(jì)的原則就是固定資產(chǎn)投資的回報(bào)率最大化。因此，企業(yè)的資源配置布局盡可能不要出現(xiàn)明顯的瓶頸資源，讓所有的設(shè)備使用率都趨于最大化。
當(dāng)我們找不到“主資源”的時(shí)候，我們?nèi)绾文軐?shí)現(xiàn)有效的可執(zhí)行的MRP/MRPII的“主生產(chǎn)計(jì)劃MPS”?到目前為止，我們在離散型制造業(yè)還找不到一個(gè)成功實(shí)施ERP生產(chǎn)計(jì)劃功能模塊的企業(yè)案例。只有一種情況除外，那就是企業(yè)的產(chǎn)能非常豐富、企業(yè)訂單很少、企業(yè)容許大量庫存。在離散型制造業(yè)所謂ERP失敗，大多數(shù)是無法實(shí)現(xiàn)預(yù)期的生產(chǎn)管理功能。所謂ERP的成功，大多是沒有生產(chǎn)計(jì)劃管理，而僅是財(cái)務(wù)、進(jìn)銷存、流程審批、OA、客戶資源等模塊成功上線。如果不包括生產(chǎn)管理模塊，ERP還叫做ERP嗎?
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