下面的案例介紹了一個企業倉促上線新系統而引起的悲劇。這個案例表明：在新系統實現時還想保留原有系統的老方法是完全行不通的。

內部原有系統一團糟

Lifeson在全世界擁有超過5萬名員工，它們是世界上最大的沒有集中員工信息庫的制造商之一。因此，公司要想搞清楚“究竟有多少員工”這樣簡單的問題，也需要花費兩周的時間，等到他們計算出了結果，顯然這已經不再是精確的了。并且，很多相關的管理流程，如給予員工的獎金和期權獎勵等等，往往需要花費6個月的時間才能審批完成，這會讓HR(人力資源)部門的任何戰略計劃都無法發揮作用。這讓公司的基本管理工作都面臨巨大的困難，他們不僅是缺乏分析員工數據的方法，而是根本就沒有有意義的員工數據。

從系統的角度來看，Lifeson簡直是一團糟。多年來，公司管理層其實也在做著努力，建立了多個滿足具體需求的針對性系統。下面就是他們現有內部系統的一些情況：

·Lifeson維護著超過15個不同的本地HR和薪酬管理系統;

·就算是一些重要的員工數據，其存儲系統都是相分離的。例如，一個系統保存著員工的嘉獎情況，而獎勵信息則保存在另一個系統中;

·很多管理人員個人保存著一些表單和獨立的數據庫，其中包含員工技能、培訓課程及工作偏好等信息;

·在主要的遺留系統中，終端用戶每做5次HR和薪酬管理的操作，就會有3次是返回失敗的，換言之，Lifeson的管理人員使用這個系統會浪費60%的時間。

可想而知，有著如此混亂的數據，以及保存這些數據的不同系統，很多報表需求最終都匯聚到了IT部門。這樣的請求必然會重復很多次，因為報表需要的數據根本就不能符合其理想化的需求。就算是IT部門處理得很得當，這些數據也會出現不一致的情況，更糟糕的是，它們還可能造成缺失，甚至錯誤，對操作管理起到誤導的作用。

在20世紀90年代后期，Lifeson終于下定決心著手實施一個全局性的ERP(企業資源計劃)系統。它們并沒有想一蹴而就，而是做好了分階段實施的準備。Lifeson選擇了Jordan Consultants作為其在技術和功能上的支持廠商。

沒有樹干只有樹枝

項目實現是從多個國家一起啟動的。Lifeson想要很快地啟動本土的項目，因為其他國家的項目已經在運行了?，F在回頭看，正是這個原因導致Lifeson的很多本土關鍵人員從一開始就反對這個項目，并且沒有及時反映出他們的觀點，而不得不面對新系統這一現實。他們中的很多人都希望，這個項目不要影響他們的日常工作，希望它盡快結束。

由于公司信息混亂的問題沒有解決，使得新系統的敵視者從項目一開始就能夠，至少是部分地破壞這個項目。Lifeson并沒有改變業務流程，也沒有讓之前的系統退出歷史舞臺，而是要求Jordan Consultants動態地定制ERP，這使得公司混亂的系統架構中又新增了一個成員。換句話說，Jordan Consultants只是增加了代碼、界面和批處理任務來查詢數據，而這些數據依然來自Lifeson已有的系統，并且這些數據也會送給另一些老系統使用。這個ERP系統能夠計算和保存一些數據，但它并沒有實際產生或者更正這些數據，它只能算得上是一個與公司現有系統可以保持較好同步關系的一個大的存儲系統而已。這顯然無法獲得良好的ROI(投資回報率)。

除了沒能處理好這些遺留系統的問題，Lifeson的高管在項目的計劃階段還犯了其他幾個關鍵性的錯誤。Lifeson沒有建立一個集中式的認證系統，在公司內部也沒有一個委員會來確定一些關鍵數據的標準。最為重要的是，它們在各個國家和地區的分公司沒有統一的行動，這使得那些反對新系統的人更是有機可乘。既然問題從一開始就已經展現出來了，那么他們為什么還要將項目范圍不斷擴大呢?

奢望Lifeson的每個人對待新系統都保持同樣意見當然是不現實的。有的人認為新ERP系統會對原有已經運行數年的系統造成沖擊，影響個人的工作，這是很正常的，但這樣的人也不會多，而且往往是個人私下的想法，這通常是不會形成氣候的。然而，Lifeson的兩名關鍵高管(Dennis和 Steve)也極力反對這個項目，因為他們認為新系統會威脅到他們的位置。很多反對者也都是安于現狀，想維護公司多年來的工作方式，在他們眼里，新系統會對他們的工作造成影響。