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一個ERP實施失敗案例的背后
ERP實施成功“皆大歡喜”的案例背后，是為此付出的巨大代價。
華燦光電股份有限公司審計總監趙團結，2010年3月剛到華燦光電公司工作時，擔任代理財務總監，不僅全面主持公司的財務工作，還擔任了公司的ERP項目經理。通過一年的時間，趙團結結合ERP系統的實施，在華燦光電股份有限公司初步建立了一套內控體系，以規范管理、防范風險。然而，在此之前，趙團結也經歷過一次失敗的案例。也許，正是因為從失敗中吸取了教訓，趙團結才能將現在的ERP項目在短期內達到預期效果。
由信息“孤島”引發
據趙團結介紹，他所經歷的ERP實施失敗案例發生在A公司，一家國資委所管轄的中央特大型企業的二級子公司，主要從事冶金行業的EPC(工程總承包)業務。從成立到2008年，A公司已經成為業內領先的專業化公司，年營業額達到10億元左右，從業人員也達到了500人。
但是，隨著公司規模的擴張，公司的信息化也遇到了挑戰。原來散見于公司各業務部門的信息不但不成體系，而且經常由于口徑不一致而導致部門間的重復工作。
最為重要的是，由于信息“孤島”的存在，導致管理層在決策中出現困惑。為此，A公司決定實施ERP項目，以規范和提升公司的信息化水平。
經過實施顧問的調研，確認A公司的核心價值鏈后，實施顧問建議公司實施包括ERP在內的三個產品。通過三者之間的接口，實現企業信息化的集成和提升。
為了推進項目的順利實施，實施顧問和A公司聯合成立了ERP小組，A公司派出了信息部的主管領導全權負責實施及其協調事宜，日常事務則由信息部具體負責，各業務部門也具體指派了經辦人員。
由于A公司牽涉到的業務周期長、地域廣，如何有效地解決單據和實物的流轉成為公司重點解決的問題。否則，便不能實現公司業務的及時準確核算。為此，公司設立了虛擬倉庫，重點關注紙質單據的及時處理。另外，為了及時審批，A公司還開通了VPN遠程登陸權限。
實施一年后宣布失敗
經過3個月的宣傳和培訓，A公司開始全面配合實施顧問進行需求調研以及確認。此后，又歷經3個月，A公司的三個產品基本上線。
然而，ERP對于A公司的業務核算并不理想。對此，趙團結總結了以下幾方面原因：首先，該ERP產品來源于我國臺灣地區，由于ERP產品中各項用語本地化不夠，導致理解和操作困難;其次，業務單據流轉不順暢。由于業務經辦人員常常出差，不能及時將單據傳遞給公司，導致核算很不及時。
運行大概6個月后，由于工程項目所需物資及其業務單據流轉不及時，導致試行的工程項目和實際狀況出現較大差距，同時經對比原會計核算軟件對現有工程項目的核算，也出現了較大差異。由此導致A公司對當時ERP產品的不信任，逐漸導致ERP項目的放任自流。
到2010年3月，A公司不得不宣布實施ERP失敗。
雖然ERP項目實施失敗，但是通過實施信息化，A公司培養了一批熟悉信息化的員工。“經過培訓以及實施，各業務部門培養了1-2位既熟悉業務又熟悉ERP產品的業務骨干。但是，部分業務部門由于關鍵用戶經常更替，導致其ERP知識結構不系統，影響了ERP的深入應用。”趙團結說。
做好規劃最重要
反思A公司實施ERP的過程以及結果，趙團結得到很多啟示。
首先，公司的信息化規劃至關重要。企業信息化規劃也是公司戰略的重要組成部分，信息化規劃離不開公司戰略和內部控制的指導和支持。在企業實施ERP項目之前，最好明確公司戰略和內部控制關鍵環節。在此基礎上，通過制定信息化規劃，可以明確目標。”趙團結說。
其次，業務流程是否需要再造也是必須要考慮的問題。業務流程是否需要再造關鍵在于現有流程是否能夠滿足企業目前以及未來一段時間的狀況。如果現有流程切實有效并具有一定的前瞻性，則不需要再造現有流程，只需局部更新即可。
如果現有業務流程不能滿足公司管理需要，則需要重新梳理并重組業務流程。“A公司在實施ERP項目時，幾乎直接借用了軟件公司的原有標準業務流程，沒有結合企業實際情況做進一步改進，這也許是導致公司ERP失敗的最重要的原因。”趙團結遺憾地說。
再其次，ERP項目與其他軟件的集成也非常重要。在ERP實施中，可能面臨著整合或者開發接口等問題。如果接口銜接不當，也會造成信息割裂，不能充分發揮ERP的功能。
A公司在實際運作中，沒有培養自己的接口技術人員，導致經常出現不順暢的情形。
最后，趙團結認為，應當注重ERP項目的培訓和維護。ERP系統是整合性很強的系統，業務的操作會自動在系統中體現出來。若有大量的業務操作失誤，整個系統將產生紊亂，這也是部分企業實施ERP失敗的原因之一。
“A公司在實施和運行中，過度依賴實施顧問，導致出現較多問題，當實施顧問撤離現場后，A公司常常陷于無法獨立解決問題的局面，最后導致失敗。”趙團結說。
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