作為江西醫藥工業的“航空母艦”，江中制藥集團公司自1998年7月組建以來，狠抓現代企業制度建設，為強化企業內部管理，緊密圍繞企業發展戰略積極推進企業信息化技術創新和應用，在信息化建設方面卓有成效，使集團公司走上了現代企業高速穩健發展的快車道。

然而自2010年起，醫藥行業先后出臺了《醫藥流通“十二五”規劃》、《醫藥工業“十二五”規劃》。大幅提升醫藥企業技術創新能力，做大做強醫藥流通成為十二五期間醫藥行業的重要目標。這將預示著國內醫藥市場步入洗牌階段，信息化需求更是迫在眉睫，它將成為醫藥企業經營成敗的關鍵因素之一。作為江西醫藥工業的“航空母艦”，江中制藥面對新醫改的出臺該怎樣調整自己前進的步伐，把握市場規律，占領份額？而隨之所牽動的信息化建設方向又將隨之作何改變？一向順風順水IT部長梁川于又該如何應對？

從1991年應用自行研發系統的信息化初試牛刀，到如今依靠SAP系統取得信息化顯著成果，再到渠道管理系統的完美應用，一步一個腳印穩扎穩打的走到今天，梁川不愧是IT行業中的老前輩，對于醫改新政策，他中肯的發表意見：“新醫改方案對整個醫藥行業而言，是一場值得歡慶的‘盛宴’，然而，卻不是每家企業都能擁有這場‘盛宴’的入場券。新醫改方案將對醫藥行業產生深刻變革，引領藥品研發創新、藥品價格、藥品銷售使用向科學合理有序競爭過渡，醫藥行業內部洗牌和整合將有望逐步形成。”

夯實基礎拓展生存空間

江中信息化之路走的順風順水，源于梁川對信息化一如既往的鉆研與堅持。如今面對新醫改的舉措，他坦言：“這是利國利民的好事，醫藥企業要想在這場充滿風險與機遇的競爭中取勝，除了不斷加大改革步伐、增加基礎設施建設投入、完善企業管理制度以外，更要在信息化建設上加大投入，通過深化信息化建設，提高醫藥企業整體運營效率、決策的及時高效性，使”信息化“真正成為醫藥企業科學決策的工具，在激烈的競爭中提升企業的核心競爭力。”

回顧起梁川所主持的信息化項目，每一步循序漸進的實施都仿佛是為今天企業達到更高目標所奠定的夯實地基，2002年公司全面實施了SAP，并在ERP的基礎上進行了橫向拓展和縱向深化。為實現跨公司、跨業務線的資金預算的申請、使用和審批，2003年，梁川帶領部下開發了全面預算管理系統，同時納入了銷售活動的管理和考核。該系統相對于SAP系統的原有預算管理要更靈活，更符合公司的需求。

之前由于活動多，數據量大，人工管理和評估難以勝任，重要的活動數據和資料不能很好地成為公司的資源。應用這套系統之后很多問題迎刃而解：其一，對費用的控制起到了很好的作用，原來都是紙質的，而現在要做一項銷售活動就必須進入預算系統。許多詳細的環節都要在系統中列出，只有這樣才有可能通過審批。最后監察、考核部門根據系統中反映的信息，針對申報人員最終的成果是否達標進行相應的考核，有效地杜絕了各公司拍腦殼亂上項目，有效的控制了企業成本。

其二，有價值的信息得到了良好的控制和應用。人員流動或職位變動為新的人員所帶來的工作不便利問題得到了很好的解決。由于每個環節的信息得到清晰地記錄，即使人員突然離職也不會影響到新入職人員的工作。依據系統中原有的信息記錄，新人員可以很快的掌握信息，開展工作。結合需求深化江中ERP建設，為如今的新形勢下的信息化決策奠定了堅實的基礎，追求‘內外“’兼修贏得了新醫改制度下主動主機的主動權。

對于江中信息化而言，渠道管理又是江中制勝的一顆重要棋子，2002年江中集團上了SAP以后，這個強大的平臺已經將企業內部ERP工作規劃統一，但是梁川感覺到，這些完美的應用都是僅僅針對企業內部的各個管理部門的，而下游的經銷商管理還有待規范。如何與處于企業信息之外的下游客戶保持互通成為IT部門的難題。江中集團下屬的上市公司江中制藥股份公司隨著產品線的豐富，市場區域不斷擴張，銷售信息的管理越來越成為管理的重要問題，尤其近年來隨著醫藥市場的發展和國家醫藥政策的開放，醫藥行業的競爭愈演愈烈，新的競爭環境對江中的渠道管理提出了更高要求。

梁川認為，建立一套能集成現有各銷售層次和環節的信息系統迫在眉睫，利用良好擴展性的一體化管理系統，將企業內外部資源有機結合起來，幫助企業適應動態的、變化的、復雜的市場環境。這套系統的應用過程也是企業業務流程優化和調整的過程，是企業獲取市場利益和規模擴張的過程。