信息中心
許繼集團實施ERP失敗案例探因
診斷
許繼實施ERP不成功的根源，有三個主要因素。
第一個因素，許繼進行非常大的經營結構調整，關鍵業務流程重組，在上ERP之前應該有明確的計劃和認識，或者提前進行，或者同時進行。但關鍵業務流程重組是應該提前進行，同時進行的只能是部分非關鍵業務流程的改造。那么如果選擇功能更強大的管理軟件會不會好一些?也許當時選用SAP是個正確的選擇。如果軟件的適應性比較強，也就不會出現這么大的影響。但是當時選擇SAP，這個時候SAP還要100萬美元，許繼又當如何?
第二個因素是廠商。美國人在設計軟件的時候，是不會想到中國企業會在短短幾個月的時間里出現這么大的變化。任何一個產品都有它的適應性，它也有所不擅長的領域，企業發生這么大的變動，肯定超出了軟件所能適應的范圍。但廠商的責任應該更重的，因為廠商或者顧問咨詢公司有責任來幫助企業進行分析業務流程，指出一些不合理性，Symix在來中國之前并非不知道咨詢顧問的作用。
第三個因素是“一把手”的作用不能貫徹始終和有效發揮。企業上ERP是“一把手工程”，是考驗企業最高領導人意志和魄力的過程。許繼的決策層在1998年將花500萬元上ERP，決心不可謂不大。可是老總畢竟精力有限，你不可能指望他把所有的時間都用在這一方面。在實施過程中，許繼高層的做法是把這個權利移交給信息中心，并要求各部門積極配合，誰不配合誰下崗。然而，即使手中拿著老總的“尚方寶劍”到處揮舞，但信息中心依然發現，在執行過程中其他部門仍然沒有按照信息中心的整體布局執行。那么為什么不能“殺一儆百”，或者采取其他的強制措施?因為軟件流程已經設定了，而這時企業為了適應市場做了一個結構調整，于是出了問題也就分不清責任在哪一方，到底是軟件不行，還是人的配合不夠，造成流程不順暢?無法界定責任，懲罰誰?但是聯想是在分拆前實施SAP系統的，分為聯想和神州數碼兩個公司，ERP系統也進行了分坼，現在運行得很好。關鍵的因素還是企業負責人的決心和一把手這個“尚方寶劍”的有效性。
目前許繼怎么辦，一種說法是是考慮和更大的ERP供應商溝通咨詢，進行診斷，找出一個合適的做法。還有就是與國內有ERP理論的、有技術支撐的軟件供應商合作，結合許繼信息中心的隊伍合作開發。到目前為止，許繼依然靠自己開發的程序來支撐運行自己的信息系統。而500萬買來的管理軟件只是在一個子公司運行，雖然現在不用，但每一年許繼依然要支付高昂的軟件升級維護費用。許繼這幾年保持高速發展，但與500萬元的冤枉錢無關。
集成系統網絡情報信息數據庫
CIO頻道人物視窗
CIO頻道方案案例庫
大數據建設方案案例庫
電子政務建設方案案例庫
互聯集成系統構建方案案例庫
商務智能建設方案案例庫
系統集成類軟件信息研發企業名錄