ERP是如何做計劃的？

企業資源計劃（ERP）主要就是一個做計劃的信息化工具。能做什么計劃呢？能做很多計劃，戰略計劃、銷售計劃、采購計劃、主生產計劃、財務計劃、車間生產計劃，所有計劃似乎都能做。那么，它是怎么做的計劃呢？

道理簡單，就是把訂單產品的BOM結構圖躺下，與相應的資源能力關聯，然后放在時間軸上，計劃就出來了。計劃都是給未來用的。做計劃容易，如果這個計劃總是與后來實際大相徑庭，這個計劃是沒有人感興趣的。

調研過很多制造業企業，有不少花費巨資購買洋品牌ERP的企業，無一例外，或者是生產計劃功能（主要指MRP/MRPII）棄之不用或者僅僅做戰略采購計劃。原以為近似流水作業的企業ERP的生產模塊應該應用的很好。很遺憾，在調研的橡膠、輪胎、塑料、化工企業中，ERP的生產計劃模塊依然不能用。在小批量、多品種的生產環境ERP的生產計劃不能適應實際是眾所周知的，更為要命的是“混線生產”，它更加制約了ERP做計劃的能力。

如果產能不是制約條件，如果瓶頸資源很突出，ERP（MRP）“跑”出來的中長期的戰略采購計劃和主生產計劃是有很好參考作用的。按照ERP（MRP）的這個計劃，進一步研究企業內外環境的平衡，分析市場需求和企業能力資源配置，討論業務運行與財務供給的平衡。從這個意義上，ERP對于企業的上層領導是很有意義的信息化工具。讓人不解的問題是，做這個中長期計劃，EXCEL表格做的應該不會比ERP差吧，何苦花那么多錢買這個“雞肋”呢。這就是ERP綁定MRP的主要原因。沒有MRP，ERP不像“ERP”了，價格也賣不上去。

規劃應該是有把手的，不能讓人們摸不著；計劃應該是大致可執行的，不能差太遠；調度應該是符合實際的，是可以驗證的。

短期計劃對工廠來說就是調度指令，通常是以周、日、時發出的。長期計劃可以粗略，也可以拍腦袋，反正暫時看不到效果，也有足夠的時間來調整平衡。調度就不能瞎指揮了。

舉一個簡單的例子：輪胎廠生產從各地4S店來的訂單，每個訂單有很多種規格輪胎數量不等。假定產品只有一道工序，ERP 做生產計劃是否可用？答案是否定的。每個訂單將產生幾十個工單，相同工單要合并，數量太大還要拆分；每個型號同時需要若干種不同工裝模具，而模具數量又不等；同類產品需連續生產以避免頻繁換型；一個銷售訂單中大小不同產品要都生產出來，否則就是差一個輪胎也不能發貨；，生產計劃還要考慮不同尺寸集裝箱最大利用率；成品庫房面積有限，生產計劃要顧及倉庫周轉率。真實的車間計劃問題比這個例子要復雜得多。這個例子與BOM幾乎無關，ERP怎么能應付得了！