在ERP項目推進過程中，實施顧問的作用當然是不可忽視的。但是筆者認為，企業(yè)項目小組也不能夠太過于依賴實施顧問，把他的意見當作圣旨一般。畢竟實施顧問只是一個外人。對于企業(yè)的業(yè)務在沒有深入了解的情況下，其只能夠根據(jù)經(jīng)驗來判斷。筆者認為對于實施顧問提出的建議要聽，但是不能夠偏聽偏信。要做到這一要求，可以從如下幾個方面出發(fā)。

一、企業(yè)項目小組要有自己的主見

筆者在給企業(yè)實施ERP項目的時候，發(fā)現(xiàn)不少企業(yè)的項目小組，從上到下，都缺乏必要的主見。或者說，害怕承擔責任。如當遇到員工對某個作業(yè)有不同的意見時，他們想的不是如何去分析、協(xié)調，以獲得一個比較合理的答案。而是一遇到?jīng)_突時首先想到的就是實施顧問。他們會簡單的將這些不同的意見告訴給實施顧問，然后讓他來幫助選擇。可惜的是，由于實施顧問不可能對這個業(yè)務背后的情形了解的很清楚。為此他提出的建議，很可能只是理論上的。為此對于企業(yè)的幫助并不是很大，只能夠提供參考。此時實施顧問的建議反而可能會給企業(yè)帶來誤導。

如筆者一次給一家客戶實施ERP項目時，他們對于采購訂單到撤銷審核的問題爭論不休。項目小組有兩個意見。一是所有的采購訂單都需要有采購經(jīng)理來撤銷審核（這是財務部門的意見，因為撤銷審核很可能關系到價格的更改，為此他們希望有采購經(jīng)理來審批）。二是采購訂單只要采購組長撤銷審核即可（這是采購員的意見，主要是采購人數(shù)比較多，有12個人，根據(jù)材料的不同分為四組。如果都有采購經(jīng)理來撤銷審核的話，可能會有時間的延遲）。企業(yè)項目小組將這個情況告訴了我。讓我來幫助他們進行選擇，就好像做他們的裁判。筆者在處理這個問題時，并沒有直接幫他們拿主意，而是委婉的告訴他們，這在技術上沒有問題。這主要是管理上的問題，要他們自己內部協(xié)商解決。

筆者認為，在遇到類似的問題時，作為企業(yè)的項目小組，要能夠進行自我協(xié)商，根據(jù)企業(yè)的實際情況來得出正確的選擇。而作為企業(yè)的實施顧問，也需要注意，遇到企業(yè)這方面的請求時，要委婉的拒絕。不然的話，項目結束后，企業(yè)用戶仍然無法自己拿主意。這對雙方來說，都是不好的。